키튼플래닛, 브러쉬몬스터 3.n 전략을 향한 아이디에이션 워크숍

 

어느날, 접수 된 메일 한통

회사의 서비스 전략이 변경 됨에 따라 컨텐츠&세부 기획 등이 필요하다는 내용이였다.
고객은 다름아닌 페이스북&인스타그램 등을 하고있는 엄마들에게는 이미 유명한 양치 교육 앱과 AR 스마트 칫솔 ‘브러쉬몬스터’를 만든 회사 ‘키튼플래닛’이였다.
치과 치료로 고통받는 사람이 없는 세상을 만들자는 미션을 가지고 있는 키튼플래닛.

그들은 현재 판매중인 브러쉬몬스터의 새로운 전략에 따른 상품에 대한 아이디에이션이 필요한 상황이였다.
우리는 ZOOM을 통해 온라인미팅을 진행하였고, 그 미팅을 통해 그들이 전략을 변경한 이유, 현재의 상황 등을 파악했다.
그리고 키튼플래닛이 가고자 하는 방향을 이야기 나누고 우리는 새로운 전략으로 진행되는 브러쉬몬스터 3.n의 아이디에이션 워크숍을 1,2차를 나누어 함께 하기로 했다.

키튼플래닛, 브러쉬몬스터의 3.n 아이디에이션 워크숍

1일차/ 디자인씽킹과의 연결
: 제품을 개발하는 공급자라면 사용자(USER) 중심적 사고를 해야한다.
  사용자를 생각하지 않고서는 그 아무리 좋은 제품이라도 실패 할 확률이 크기 때문이다.

키튼플래닛이 전략을 변경하는데 가장 큰 이유는 ‘고객’ 때문이였다.
실제 브러쉬몬스터를 사용하는 대상은 ‘아이’이지만 1세~10세의 연령층을 타겟으로 한 제품이기에 아이들 스스로 제품을 주도적으로 사용하는데 어려움이 존재했다.
그렇기 때문에 사용자의 범위를 확장시켜 ‘엄마(보호자)’를 추가하여야 했다.

우리는 곧장 디자인씽킹을 적용하여 아이디에이션 워크숍을 실행 할 수 있었지만,
지속가능한 제품 개발 및 판매를 위하여 키튼플래닛 직원들이 디자인씽킹을 통한 고객중심적 사고에 대한 인지와 학습이 필요했다.
다행히도 이 필요성을 먼저 느낀 것은 키튼플래닛의 담당자였다.

그렇게 우리는 1일차에 키튼플래닛의 직원들과 함께 디자인씽킹 방법론을 학습했다.

2일차/ 브러쉬몬스터 3.n 전략을 향한 아이디에이션 워크숍

STEP 1. 우리는 같은 출발지점에 있는가?
: 다양한 기업을 다녀보면, 새롭게 변경된 전략을 공유하고 그에 따른 목표, 실행방안을 세운다.
  하지만 가만히 들여다보면 직원들은 “왜 전략이 변경 되었지?”에 대한 의문점이 있을 뿐더러
  변경된 전략에 대한 이해를 서로 다르게 해석하고 있었다.
더 심한 곳은 변경된 전략을 모르는 곳도 존재했다.

키튼플래닛은 약 30명 정도의 사원들과 함께하고 있는 스타트업 기업이다. 우리가 워크숍을 위해 사무실을 들어서자마자 그들의 조직문화가 느껴졌다.
이미 그들은 수평적 조직문화를 위해 노력하고 있다는 것을 제 3자인 우리가 봐도 확연히 알 수 있도록 사무실 곳곳에는 그러한 것을 증명하는 다양한 포스터를 발견 할 수 있었다.

그 자체의 발견만으로도 우리는 변경된 전략이 직원들에게 얼만큼 전파되어 공유 되었는지를 가늠할 수 있었다.
심지어 워크숍에 대표님이 함께 참석 했는데도 대표님인지 직원인지 모를 정도로 대표님은 직원들 사이에 자연스럽게 어울려 계셨다.

하지만 우리는 이 전략에 대한 공유가 정말 잘 되고 있는지 확인해야 했다. 왜냐하면 그만큼 중요했기 때문이다.
우리가 예상한 것과는 반대로 변경된 전략에 대하여 이해하지 못한 직원들이 수두룩하게 많다면 직원들은 변경된 전략인 브러쉬몬스터 3.n에 대하여 이해하지 못한 채 워크숍에 참여할 것이고,
그렇게 된다면 전략에 대한 아이디어가 발산되기 어렵기 때문이다.

더 최악은 도출된 아이디어가 실제 시행 될 때 직원들이 의문을 갖거나 동기가 저하 되는 상황이 발생될 수 있다는 것이다.

우리는 직원들에게 새롭게 변경된 전략을 빠르고 직관적으로 확인 할 수 있도록 온라인 툴(멘티미터: 리커트척도)을 활용해 아래와 같은 질문을 던졌다.
1. 변경된 전략에 대하여 얼마나 동의하는가?
2. 변경된 전략에 대하여 얼마나 알고 있고, 이해하고 있는가?

결과는 우리가 이미 예상한대로 동의 점수가 높았다.그러나 전략에 대한 이해는 6.2로 높지 않은 점수가 도출되었다.
우리는 곧바로 변경된 전략에 대한 이해를 위하여 그룹 토크를 진행하였다. 추가로 변경된 전략에 대한 궁금사항을 다시 받아 궁금증을 명확히하는 작업을 가졌다.

약 20분도 안 되는 시간으로 그룹토크 등을 통해 브러쉬몬스터의 새롭게 변경된 전략에 대한 이해도와 공감도를 향상 시켰다.

이제는 우리 직원들과 리더 그룹 모두가 같은 스타트(START)지점에 서게 되었다.

STEP 2. POINT OF VIEW, 고객의 눈으로 문제를 바라보다.
: 공급자들은 고객의 입장에 서서 제품을 바라보기에 항상 사용자를 공감하는데 어려움을 느낀다.
  그만큼 고객은 다양하고 예측하기 어렵기 때문이다.

하지만 고객의 입장에서 문제를 정의하는 것만큼 중요한 것은 없다.
문제를 가장 잘 해결하는 방법 중 하나는 문제를 정의하는 일인데 ‘문제를 정의하는 것’이 공급자의 눈이 아닌 사용자의 눈으로 바라봐야
고객의 WANTS(욕구)를 넘어 UNMET NEEDS(충족되지 않는 욕구)를 발견 할 수 있기 때문이다.

키튼플래닛의 직원들이 새로운 전략을 이해하고 동일한 출발 지점에 섰다면, 이제는 고객의 관점에서 문제를 정의하게 해야 했다.

이미 훌륭하게도 키튼플래닛은 고객의 소리(VOC)에 대한 자료를 가지고 있었고 우리는 그 자료를 활용하여 고객의 욕구와 충족되지 않은 욕구를 탐색하도록 도와주는 몇 가지 질문을 던졌다.
브러쉬몬스터를 사용하는 실 사용자는 ‘아이’이지만, 제품을 구매하고 실제 사용 할 수 있도록 도와주는 사용자인 ’엄마’의 관점도 함께 바라보게 해주었다.


약 30분도 안되었지만, 고객 중심으로 바라본 문제 관점에 대한 결과는 놀라웠다. 이처럼 많은 관점을 발견하기도 쉽지 않을 것이다.

아이의 관점에서 그리고 엄마의 관점에서 문제는 새롭게 발견되고 또 발견되었다.
우리는 이제 엄마와 그리고 아이의 입장에 서서 제품을 바라 볼 준비가 되었다.

STEP 3. 전략-과제-아이디어, ROLL OUT 아이디에이션
: 문제와 해결방안은 세트처럼 따라다닌다.
  문제를 이야기 하다보면 자연스럽게 해결방안을 이야기 하게 되는데
  이때 해결방안이 공기 중으로 사라지기 전에 그 아이디어를 꽉 잡아두는게 중요하다.

문제를 다양한 관점에서 바라보며 이야기를 나누는 직원들이 점진적으로 해결방안의 아이디어가 도출되고 있었다.우리는 재빠르게 다음 스텝의 논의로 이어갔다.
그리고 브러쉬몬스터 3.n에 대하여 잊지 말아야 할 핵심 포인트 세 가지를(변경된 전략에 필요한 핵심 포인트) 상기시켜 다시 한번 해결방안에 대한 아이디어를 이야기 하게 했다.

키튼플래닛의 직원들은 한 편의 뮤지컬처럼 너무나 자연스럽고도 즐겁게 아이디어를 도출해냈다.
대개 브레인스토밍 과정은 힘들고도 어려운 과정이어서 ‘조금만 더 힘내세요’, ‘이렇게 한번 생각해보세요’ 등등의 응원을 하게되는데
제 3자인 우리조차 함께 섞여서 이야기 나누고 싶은만큼 열띤 대화와 함께 아이디어가 쏟아져 나왔다.

너무나도 열띤 브레인스토밍 현장이라 진행자의 안내 목소리도 들리지 않을만큼 현장은 뜨거웠다.
30분도 채 지나지 않은 시간 속에, 그들은 고객과 관련된 문제 해결방안에 대하여 100가지가 넘는 아이디어를 도출해냈다.
그마저도 아직 아쉬운지 한 켠에는 아직도 포스트잇을 뜯으며 의견을 적는 소리가 이어져 갔다.

STEP 4. 브러쉬몬스터 3.n을 향한 아이디에이션의 접점 탐색
: 아이디에이션 워크숍 중 가장 중요하고 어려운 지점은, 바로 수렴 과정일 것이다.
  다양한 기업이 아이디에이션 회의를 할 때 가장 어려워 하는 부분 또한 그렇다.
  어쩌면 이 수렴이야 말로 아이디에이션의 하이라이트가 아닐까 싶다.

우리는 도출 된 아이디어를 어떻게 수렴하면 좋을지, 사전에 프로세스를 설계할 때 진지하게 고민한다.
특히나 아이디에이션 워크숍과 관련한 경우 더더욱 그렇다.

이번 워크숍 또한, 우리는 수렴을 어떻게 하면 좋을지 머리를 맞대어 디자인했다.
하지만 진행자의 스킬 및 역량에 따라 수렴 방식이 변화하기도 한다. 이번 워크숍 또한 그랬다.

애초부터 시간이 짧아서 목적을 낮추었지만, 아이디어를 수렴만 해서는 아쉬움이 클 것만 같았던 진행자는 그들의 후속 논의를 위하여 수렴 시 두 가지 측면을 고려하여 진행했다.
1. 우리가 할 수 있는 것(파랑): 우리가 당장 할 수 있고 중요한 것
2. 우리가 해야 하는 것(빨강): 우리가 당장은 할 수 없지만 중요한 것

우리는 그들이 투표할 때 용이하도록 100가지가 넘는 아이디어를 빠르게 그룹핑하여 구조화 시켰다.
그리고 직원들에게 위 1번과 2번을 고려하여 투표를 진행하였고 모두가 진지하게 하나하나의 아이디어를 확인하고 결정하였다.

STEP 5. ACTION을 위한 준비를 다지다.

우리에게 주어진 시간은 3시간씩 2일, 전략-과제-아이디에이션을 하기엔 너무나도 짧은 시간이였다. 하지만 그들은 해냈다.
워크숍이 종료 되었는데도 불구하고 삼삼오오 모여 도출 된 결과물에 대하여 이야기를 나누고 있었고 그들의 표정은 어제보다 한결 더 편해지고 희망찼다.

공은, 이제 그들에게 주어졌다.

우리는 컨설턴트로서 이후 팔로업 과정에 대한 제언 해주었고, 우리는 그들이 너무나도 잘 해낼 것이라 믿는다.

워크숍이 종료되고 우리는 이미 그 공간에서 벗어 났는데도 불구하고 우리의 감정과 머릿 속은 그 공간에 머물러있다. 그만큼 우리는 그들과 함께 깊이 동화 되었던 것 같다.
짧은 시간임에도 불구하고 이런 멋진 결과물을 도출해내고 그들의 의지를 강화시킬 수 있었던 것은 이미 훌륭한 조직문화가 존재했기 때문에 가능했던게 아닐까

그들의 조직문화를 예측할 수 있게 만든 공간 그리고 곳곳에 붙어진 다양한 시도들을 하는 포스터, 직원과 직원들의 편안하고 자연스러운 대화,
대표가 직원들과 함께 스스럼 없이 이야기 나누는 모습, 리더와 직원들과 함께 의견을 불 태우는 모습 등 그들의 유연한 브러쉬몬스터의 DNA가 마치 유기체처럼 조화를 이루었던 회사.

우리는 키튼플래닛과 같은 회사를 지향하고 그들의 행보를 최선을 다해 응원 할 것이다.

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