디지털의 개념
디지털[digital]은 정보를 숫자로 변환하여 데이터를 한 자리씩 끊어서 다루는 방식을 말한다. 손으로 글씨를 쓴다고 생각해보자. ‘디’라는 한 글자를 쓰려면 펜으로 모음과 자음의 획을 그어 쓰면 된다. 글씨는 쓰는 과정에서 ‘글씨가 쓰여지고 있다’는 것을 확인할 수 있지만, 핸드폰이나 컴퓨터로 글씨를 쓰는 것은 만들어진 모음과 자음을 누르기만 하면 된다. 이렇게 중간 값을 확인 할 수 있는 것이 아날로그, 중간 값을 확인 할 수 없이 모듈화 되어 끊어 표기되는 방식을 ‘디지털’이라고 한다.
디지털의 시대
디지털이 삶 깊숙이 들어와 있다고 느끼는 것을 넘어 우리는 이미 ‘디지털화’ 된 세상에 살고 있다. 디지털은 20년 만에 세상을 바꿔놓았다. 20년 전만 해도 인터넷을 쓰면 전화를 사용할 수 없었고 보조 저장장치로 디스켓을 사용했다. 알록달록한 색채의 디스켓에 뭘 담아뒀는지도 빼곡하게 적어두었던 기억이 난다. 하지만 요즘은 USB나 외장 하드를 넘어 가상공간인 클라우드에 저장해두고 나를 인증하면 어떤 기기로든 정보에 접근해 볼 수 있다. 요즘 SNS에 ‘이거 알면 최소 30대’란 제목의 이미지들에 옛 추억을 떠올리게 하는 것 중 하나가 발신 전용의 씨티폰이다. 시티폰 역시 급격하게 변화하는 역사에서 빠르게 사라져 버렸다. 영화 ‘써니’에서는 이런 대화도 나눈다. ‘게임 잘하는 사람이 대우받는 시대가 온다니까~’, ‘전화 통화도 걸어 다니면서 하고~’, ‘컴퓨터도 막 들고 다닐 거야~ 거기서 편지도 쓰고 라디오도 보고~’, ‘라디오를 본다고?’, ‘아 또 소설 쓰십니다~’, ‘미래에는 전화기로 막 사진도 찍고, 텔레비전도 나오고 막 그런 덴다~’. 이런 대화가 우습게도 우린 이미 그런 일상을 보내고 있다.
반보 느리게 디지털의 변화들을 따라가도 괜찮았다. 사람들이 이미 써보고 좋다고 검증된 것을 구매하면 불편함이 없는 것은 물론 충분히 기능이 많았다. 기기에 익숙해지는 데는 채 하루가 걸리지 않을 만큼 디지털 기기들이 익숙해졌다. 빠른 변화에 휩쓸리기도 했고 적응도 했다. 하지만 4차 산업혁명 시대에 조직이나 기업의 디지털화는 선택이 아닌 필수가 되었다. 그렇지 않으면 생존하기 어려워졌기 때문이다. 빠르게 적응하지 않으면 따라잡을 수 없을 만큼 변화의 흐름은 기업이나 조직에 빠르게 변화하길 강요하고 있었다.
잘 먹고 잘 자는 것보다 와이파이와 배터리를 충전하는 것이 더 기본적이고 원초적인 욕구가 된 시대가 온 것이다. 원활한 데이터 사용을 위해 와이파이 비밀번호를 확인하고 배터리가 없으면 당장 충전할 수 있는 콘센트가 있는지부터 확인하는 것이 자연스러워졌다. EBS 다큐프라임에서 ‘미래학교’라는 주제로 디지털 네이티브 세대의 교육을 다룬 적이 있었다. ‘I grow up with technology’라고 스스로를 소개하는 2000년대 생들에게 디지털 기기는 애착인형처럼 태어나면서부터 함께 한다. VR이나 AI로 수업하는 장면이 화면에서도 꽤나 낯설게 느껴졌는데 지금의 초중고등학생들은 너무나 익숙하고 사용법을 가르쳐주지 않아도 몇 번 사용하면 금방 익숙하게 다룬다.
디지털 네이티브 세대를 실감한 사건은 또 있었다. 어떤 중학생이 ‘이 버튼은 왜 이렇게 생겼어?’ 라며 통화 버튼을 가리켰다. 지금은 찾아보기 힘들지만 그들이 빨간 로터리 전화기를 못 봤을 거라고 생각해보질 못했다. 어렸을 적 시골에 가면 빨간색 혹은 새까만 로터리 전화기가 있었다. 한번 잘못 돌리면 수화기를 내려놓았다가 다시 들고 번호를 맞춰 돌려가며 전화를 걸었었다. 수화기 있는 전화기는 커녕 유선 전화가 있는 집이 요즘 얼마나 될까 싶다. 그러니 수화기 모양을 모를 수밖에.
인지하고 받아들여야 하는 변화들이 있는가 하면 나도 모르게 변화를 받아들이기도 한다. 디지털이 그렇다. 이런 디지털시대에 기업과 조직이 ‘디지털 트랜스포메이션’에 대해 이야기하는 것은 너무 당연하단 생각이 든다. ‘디지털’이 얼마나 일상과 삶 곳곳에 존재해 있는지는 더 이상 설명할 필요도 없다. 가랑비에 옷이 젖듯 디지털은 이미 삶에 스며들었다.
디지털 트랜스포메이션?
기업들이 왜 디지털 혁신을 하려고 하는 또 하나의 이유는 소비자가 바뀌었기 때문이다. 앞으로의 소비자는 디지털 네이티브들이다. 디지털 네이티브의 가장 큰 소비의 특징 중 하나는 직접 경험해보고 구매를 한다는 것이다. 기존 대기업이 생산해서 공급먼저 하는 방식이 안통한다는 것이다. 저렴한 것보다 가치 있는 것, 나에게 의미 있는 것을 구매의 기준으로 둔다. 소비자가 소비를 할 수 있도록 열심히 다양한 방식으로 스토리텔링해야 한다. 데이터가 넘쳐나고 소비자는 똑똑해졌다. 그렇기 때문에 조금의 거짓도 소비자는 용납해주지 않는다. 최근 뒷광고 사례만 봐도 소비자가 얼마나 빨리 등을 돌리는지 알수 있다. 압도적으로 1위를 지키던 코카콜라를 애플이 단숨에 앞지르고 뒤이어 마이크로소프트와 페이스북, 구글, 아마존이 줄줄이 이어 뒤쫓고 있다. 이런 시대의 변화에 기존 전통기업들의 디지털 트랜스포메이션은 기업의 생존을 좌우 할 수 있는 전략이며, 선택이 아닌 필수가 된 것이다. 발 빠르게 디지털 트랜스포메이션을 도입하려는 기업들은 디지털을 받아들이는 개념부터 바꾸었다. ‘디지털 트랜스포메이션’이라고만 들으면 4차 산업혁명 시대에 대단한 디지털 기술을 도입하여 기업을 전환하는 것인가? 하고 떠올리게 된다. 하지만 디지털 트랜스포메이션은 빠르게 변화하는 시대에 왜, 그리고 어떻게 적응해 나가야 하는지에 집중한다. 디지털 트랜스포메이션의 시작은 ‘디지털’의 개념을 확장하는 것으로부터 시작해 앞에서 설명한 ‘우리 삶에 스며들어 있는 디지털화’가 가지고 온 변화부터 들여다보아야 한다.
디지털화로 인해 다섯 가지 영역(고객, 경쟁, 데이터, 혁신, 가치)에서 전략의 변화가 이루어 졌다. 1)고객의 구매방식이 대규모 공급자 중심에서 네트워크를 통한 동적 구매 방식으로 바뀌었고 2)시장에서는 경쟁만 하는 것이 아니라 경쟁과 협력을 동시에 해나가야 하며 3)데이터를 생성하고 관리하고 활용하는 방법이 달라졌기 때문에 4)빠른 실행과 반복을 통해 프로세스를 혁신하고 5)제품이나 서비스 자체보다 기업의 가치나 브랜드가 중요하게 여겨지고 있다는 것이다. 기술적인 디지털 변화만이 아니라 다섯 가지 영역(고객, 경쟁과 협력, 데이터 활용, 프로세스 혁신, 가치와 브랜드)에서 모두 디지털 트랜스포메이션이 이루어 져야 한다는 것이다. 아래 표에는 다섯 가지 영역을 9가지 전략 도구로 변화시켜 나갈 수 있음을 간략하게 요약한 내용이며, 책에는 9가지 도구를 어떻게 활용할 수 있는지에 대한 구체적인 방법이 자세하게 담겨 있다.
디지털 역량과 리더십 역량
‘디지털 트랜스포메이션’을 위해서는 ‘디지털 역량’과 ‘리더십 역량’이 함께 필요하다. 디지털 역량은 전문적인 디지털 기술을 바탕으로 ‘얼마나 디지털 기술을 효과적으로 사용하는지’에 대한 것이고, 리더십 역량은 디지털 트랜스포메이션에 대한 방향성 제시와 함께 ‘얼마나 변화를 잘 관리하고 운영하는지’에 대한 것이다. 디지털 역량은 혁신을 위한 기술적 도구에 대한 전문성을 키워가는 것이고, 리더십 역량은 변화에 적합한 기술적 도구(=디지털 역량)를 얼마나 적시에 사용하도록 하고 실행할 수 있느냐에 대한 것이다. 어느 한 역량만 뛰어나다고 해서 되는 것이 아니라 두 가지 역량을 균형 있게 키워나가야 한다. 두 가지 역량을 구축하기 위해서는 고객경험, 운영, 비즈니스 모델, 비전 수립, 참여 등을 고려하여 계획과 실천을 해나가야 한다. 구체적인 방법에 대해서는 책에서 자세히 안내하고 있다. 각 역량을 구축하기 위한 방법들은 앞에서 말한 5가지 영역과도 연결되는데, 고객의 경험을 개선시키기 위해서는 디지털 역량을 키워야 하고 조직 전체의 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 구성원들의 참여를 이끌어내는 리더십 역량이 동시에 발휘 되어야 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 이루어 낼 수 있다.
디지털 마스터리의 4단계
디지털 마스터리 자가 진단표를 통해 우리 조직 혹은 기업이 디지털 역량과 리더십 역량을 얼마나 갖췄는지 확인하고 현재의 상황을 빠르게 진단해볼 수 있다. (*디지털 마스터리 자가 진단표는 책 ‘디지털 트랜스포메이션’에 부록으로 제공하고 있다.)
리더십 역량과 디지털 역량이 모두 높으면 ‘디지털 마스터리’로 디지털 트랜스포메이션이 잘 될 수 있는 환경이거나 잘 되고 있다고 볼 수 있고, 리더십 역량은 높으나 디지털 역량이 낮으면 ‘보수주의자’로 디지털 기술의 전문성을 키워나가야 한다. 반대로 디지털 역량은 높으나 리더십 역량이 낮으면 ‘패셔니스타’로 디지털 기술에 대한 전문 지식을 갖추고 있음에도 변화를 만들어 내는 게 어렵기 때문에 리더의 디지털 트랜스포메이션에 대한 이해를 바탕으로 비전 수립이 필요하다. 디지털 역량과 리더십 역량이 모두 낮은 경우에는 디지털 트랜스포메이션의 필요성 인식과 앞으로의 준비가 필요한 상황이라고 볼 수 있다.
디지털 트랜스포메이션 나침반
현재 우리 조직의 위치를 파악했다면, 이제 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 해나갈 수 있을지에 대해 알아보자.
디지털 트랜스포메이션 나침반은 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 해나가야 하는지 12가지 방법을 제시한다. 그리고 나침반의 12가지 방법을 질문으로 바꾸면 잘 해나가고 있는지를 계속해서 체크해나갈 수 있다. 비전을 수립하였는지, 자금을 조달 하였는지, 참여할 수 있는 권리를 확보해 주었는지, 이렇게 자문해보며 디지털 트랜스포메이션을 균형 있게 구축해 나갈 수 있다.
* 책’디지털 트랜스포메이션’에서는 현재의 상황을 진단하고 파악할 수 있는 1)디지털 마스터리 자가진단표(p.327~330)와 각 역량을 구축하기 위한 2)체크 리스트(p.66,98,127,153,177,202,228), HOW TO를 위한 3)나침반 평가 질문 리스트(p.250,274,293)가 제공되어 있다. 진단표나 리스트를 통해 기업이 디지털 역량 혹은 리더십 역량을 얼마나 구축하고 있는지와 각 역량을 구축하기 위해서 체크해야 할 것, 앞으로 어떻게 해나가야 하는지에 대한 지침 내용을 확인해볼 수 있다.
디지털 트랜스포메이션의 3단계 사다리
디지털 혁신을 하기 위한 목적은 변화에 빠르게 대응하며 비즈니스를 유연하게 변혁시켜 나가기 위함이다. 기존 제품을 어떻게 개선해야 하는지부터 완전히 새로운 걸 하기까지 선택해야 하는 매 순간을 맞닥뜨리는 것이 디지털 트랜스포메이션의 과정이다. 처음부터 비즈니스 모델을 뚝딱 변혁시킬 순 없다. 조직이 변화해야 하는 필요성을 알리고 앞으로의 방향성과 계획을 알리는 것으로 부터 시작해 조직에 필요한 디지털 기술을 도입하거나 기술을 가진 벤처와의 M&A, 또는 인큐베이팅을 통해 기술적 변혁을 이룬 다음 비즈니스 모델을 변화시켜 나갈 수 있다.
기업이나 조직은 변화에 신속하게 대응하고, 새로운 변화를 받아들이며 비즈니스 변혁을 반복해 나가야 한다. 그래야 살아남을 수 있다. 디지털 트랜스포메이션이 이 시대의 생존 전략인 것이다. 선택이 아닌 ‘필수’인 디지털 변혁을 위해 우리 조직은 어디쯤 와있는지 점검해보고 조직에 맞는 디지털 트랜스포메이션을 계획하고 시작해보자!
Reference
- 메인 이미지 출처 Photo by Markus Spiske from Pexels
- 데이비드 로저스, 『디지털 트랜스포메이션 생존 전략』, Group IDD 옮김, 에이콘(2018)
- 조지 웨스터먼, 디디에보네, 앤드루 맥아피, 『디지털 트랜스포메이션』, 최경은 옮김, 최형택 감수, e비즈북스(2017)
- 김진영, 김형택, 이승준, 『디지털 트랜스포메이션 어떻게 할 것인가』, e비즈북스(2017)
