조직의 제도는 진화한다

새로운 메뉴얼의 등장

넷플릭스의 문화를 정리해둔 문서가 공개되었을 때, 그 동안의 매뉴얼과는 완전히 다른 형태 그리고 내용을 풀어내는 방식이 대단히 혁신적이라고 생각했다. 애자일 선언문도 마찬가지였다. 회사의 시스템과 내규는 딱딱한 언어로 빼곡하게 방대한 양을 자랑하며 제공되어 왔기 때문에 7가지 문화에 대한 관점, 9가지 가치, 12가지 원칙은 신선하고 놀라울 수 밖에 없었다. 넷플릭스의 자료도 pdf 130 페이지에 달하긴 하지만, 워딩에 대한 개념정리와 함께 눈으로도 빠르게 읽어 낼 수 있을 만큼 쉽게 풀어놓은 덕에 페이지가 많다고 느껴지지 않았다. 많은 조직에서 발빠르게 비슷한 것들을 만들어 조직에 반영하려는 노력을 시작했고 지금도 그 다양한 시도들이 계속되고 있다. 그만큼 조직 스스로 기존 방식이 아닌 ‘다른 방식의 변화를 시도하고 싶어 한다’는 것을 알 수 있었다.

넷플릭스의 Freedom & Responsibility Culture -> 클릭 

애자인 선언문 -> 클릭

혁신적이지만 여전히 와닿지 않기는 마찬가지였다. 애자일을 조직에 적합하게 재구성 해보기도 하고 조직만의 일하는 방식을 정의하는 프로젝트를 하기도 했지만 넷플릭스에서 말하는 조직문화나 애자일의 원칙을 딱 떨어지게 반영하기는 쉽지 않았다. 구성원들의 이해부터 시작해야했다. 그리고 조직이 얼마나 변화와 혁신을 받아들일 준비가 되었는지, 조직이 변화에 투자할 수 있는 인력과 예산은 얼마나 되는지, 리더와 구성원이 변화를 이끌어 나갈 역량이 되는지 등 여러 상황을 고려해야 했다. 변화의 필요성을 공감하게 하는 것부터 단호한 의사결정과 명확한 방향성도 필요했고, 시스템 만들고 조직에 내재화 하는 데는 오랜 시간투자가 필요했다. ‘이건 다 바꿔야 하는거 아닌가요?’, ‘이걸 무슨 수로 우리가,,’하는 우려와 방어의 목소리들이 들려왔다. 모두가 변화에 동참한다는 마음으로만은 되지 않았고, 업무에 반영하는데는 한계가 있었다. 애자일 선언문이 엔지니어에 특화된 것처럼 업의 특징에 따라서 각 조직에 맞는 방식과 가이드가 필요했다.

 

위비드의 일하는 방식을 소개합니다!

1. 7가지 일하는 방식을 정의하다

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

이 7가지의 WORK WAY는 ‘어떻게 하면, 자율적으로 협력해서 도전적인 일을 하고 성과를 창출할 수 있을까?’ 라는 질문으로 부터 시작되었다. 우리가 어떻게 일했으면 좋겠는지 각자가 작성하고 함께 둘러 보며 서로가 이해하고 있는 것을 설명하고 가장 적합한 워딩을 찾아나갔다. 1차로 정리된 후에는 다시 한번 문서로 옮기고 문장의 결을 맞춰 나갔다. 그리고 빠진 내용은 없는지, 멤버들이 처음 작성했던 내용도 다시 살펴보며 보완해 나갔다. 총 3~4번에 걸쳐 위비드만의 WORK WAY가 완성되었다. WORK WAY는 업무를 하는 과정에서 ‘잘 하고 있는 걸까?’ 혹은 ‘ 이게 맞는 거야?’하는 의문이 들 때마다 등대 역할을 톡톡히 하고 있다. 그리고 논의를 하고 의사결정을 하는 과정에서도 기준이 되어 준다. 조직에는 조직의 방향성을 담은 미션과 비전, 핵심가치 등이 있다. 하지만 당장 내가 하고 있는 업무와 조직의 미션 혹은 비전을 연결시키기엔 너무 멀게만 느껴진다.  조직의 방향성이 필요 없다는 것은 아니다. 조직에서는 조직 전체의 미션과 비전을 가지고 가는 동시, 본부 혹은 팀단위의 그라운드룰이나 일하는 방식을 논의하기 시작했다. 

 

2. 제도의 진화 과정

위비드는 7가지 WORK WAY를 바탕으로 자율근무를 하고 있다. 출퇴근 시간을 자유롭게 선택하고 개개인의 강점을 발휘하는 조직개발 컨설턴트가 되기 위해 스스로 학습을 게을리 하지 않는다. 학습과 더불어 컨설턴트로서의 전문성을 위한 서로간의 피드백도 소홀히 하지 않는다. Project Manager는 프로젝트를 기획하고 사전에 공유하며 피드백을 통해 고도화 해나갔고, 프로젝트가 종료되면 함께 리뷰하며 개선점을 보완해나갔다. 이렇게 일해나가면서도 매일의 업무를 함께 해나가는 데에는 우리만의 규칙이 필요했다.

프로젝트의 규모가 커지면서 각자가 혼자 하는 일보다 함께 하는 일이 많아졌다. 함께 하는 프로젝트가 많아지면서 미스커뮤니케이션이 일어나기도 했고 R&R이 중복되거나 놓쳐지는 일들이 생겨났다. 우리는 지금 우리에게 발생하고 있는 작은 문제들을 재빨리 개선해야 한다고 생각했고 우리가 선택한 방법은 ‘위클리’였다. 매주 각자가 무슨 일을 할지 월요일에 공유하기로 했다. 위클리는 꽤나 효과가 있었다. 서로가 어떤 일을 하는지 함께 해야 하는 일은 무엇인지 빠르게 확인할 수 있었고, 논의가 필요한 프로젝트를 놓치는 일도 줄어들었으며, 서로의 R&R을 확인하고 조율해나갈 수 있었다.

위비드의 ‘위클리’가 궁금하다면 -> 클릭

위클리를 시작한지 두 달이 지나니 개선해야 하는 상황들이 또 생겨났다. 주간 일정들은 고객의 상황에 따라 변경될 수 밖에 없었다. 새로운 프로젝트가 생기기도 하고 일정이 조율되기도 했다. 일주일을 공유하고 리뷰하기엔 월요일에 공유했던 위클리 내용이 많이 변경되어 리뷰를 하기보다 변경 사항을 매주 공유하는 모양새가 되어버렸다. 코로나가 2.5단계로 격상하며 위비드도 고객도 완전히 비대면을 선호하기 시작했다. 여러 가지를 고려했을 때, 다시 새로운 방식이 필요하다는 것을 금방 알아차릴 수 있었다. 그리 어렵지 않게 ‘매일을 공유하면?’ 하는 생각이 들었고 ‘데일리’를 제안했다.

‘데일리’는 매일 오전 각자의 업무를 보다 구체적으로 작성해 공유하는 방식이다. 그리고 하루의 업무를 종료하면 오전에 공유했던 업무가 완료되었는지, 얼마나 진행되었는지, 왜 완료되지 못했는지, 언제까지 진행될 건지, 추가된 업무는 무엇인지를 공유했다. 위클리가 서로 어떤 업무를 하고 있는지 확인하는 수준이었다면, 데일리는 각자의 업무 진척도까지 확인 할 수 있었다. 데일리는 실시간으로 업데이트 되었고 우리는 서로의 응원과 조언을 아끼지 않았다. 데일리에 쏟는 시간이 더 필요했지만 하루의 업무시간 중에 30분~1시간 남짓이었다. 위클리보다 구체적인 데일리 업무 공유는 궁금한 것을 물어보고 논의하는 커뮤니케이션 시간을 줄여주었다. 공유된 업무를 눈으로 읽어내는 순간 구성원들과 업무들이 연결되어 갔다. 우리는 ‘데일리’로 리모트워크 상황에서도 최대 1시간의 투자로 업무의 효율을 높여나갈 수 있었다.

매일을 공유하다보니 월별 혹은 분기별로 길게 봐야 할 일들이 놓쳐졌다. 그래서 우리는 데일리를 유지하면서 격주로 2주간의 업무를 리뷰하고 앞으로의 2주를 프리뷰하는 ‘바이위클리’를 시작하였다. 

위클리와 데일리, 그리고 바이위클리는 그리 특별한 제도 혹은 규칙이 아니다. 그렇다고 시도하기 어렵거나 특별한 기술이 필요한 것도 아니다. 빠르게 변하는 조직에 민첩하게 대응하기 위한 수단으로 각 팀 혹은 본부에서 할 수 있는 것부터 시도해 보길 바란다.

 

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