비효율적 회의는 이제 그만! 회의 진단 체크리스트와 보완 방법

 

회의, 이게 최선일까?

매주, 회의에 얼마나 시간을 쓰고 계신가요? 회의의 과정과 결과에 만족하시나요?

잡플래닛의 조사에 따르면 하루 평균 4회 이상의 회의를 하는 직장인이 9.6%, 2~3회의 회의를 하는 직장인도 27.7%에 달합니다. 우리나라 직장인들은 업무 시간의 상당 부분을 회의에 할애하고 있는 것입니다. 잡코리아의 조사에서는 직장인의 73.4%가 회의를 시간낭비라고 느껴봤다고 응답했습니다. 사실 조직들도 회의가 업무효율을 저하하는 문제점을 모르지는 않습니다. 이에, 회의를 최대한 짧게, 가능한 하지 않기 위한 다양한 규칙들을 도입하기도 합니다. 하지만 예측이 어려워지는 외부 환경과 단순 업무를 대체하는 기술이 빠르게 발달하는 시대에, 협력을 통해 시너지와 창의성을 발휘하는 회의의 업무 비중은 늘어날 수밖에 없습니다.

피할 수 없다면 잘하는 방법을 배울 수밖에 없습니다. 아래의 간단한 체크리스트를 통해 현재의 회의를 셀프로 진단해 보고, 나의 회의를 보완해 보세요! 체크리스트 항목 별 보완을 위해 시도해볼 수 있는 구체적인 방법도 함께 담아 보았습니다.

 

회의, 셀프진단 체크리스트

최근의 회의 또는 자주 주재하는 회의를 기준으로 체크해 보세요.

 

효율적인 회의로 업그레이드하는 방법

1. 회의에서 무엇에 대한 결정을 내려야 하는지 명확히 알고 있다.

회의가 끝났을 때, 나와 참여자들의 손에는 무엇이 들려 있을까요?

위 질문에 대한 대답은, 결과물의 형태를 참여자들이 비슷하게 떠올릴 수 있을 만큼 구체적이어야 합니다. 미리 답을 정해놓은 답정너 회의를 하라는 것이 아닙니다. 예를 들자면 아이디어라면 톡톡 튀는 컨셉에 대한 브레인스토밍인지, 목적과 구체적인 실행방안, 예산, 기간까지 구체화된 아이디어가 필요한지 그렇다면 목적, 실행방안, 예산, 기간 외 더 필요한 정보가 있을지 등을 구체적으로 생각해 보는 것이 필요합니다. 회의에서 무엇을 도출하고자 하는지가 명확해야 누가 참여해야 하는지, 얼마나 시간이 필요한지 등 회의를 제대로 기획할 수 있습니다. 회의를 주재하는 스스로도 회의에서 무엇이 도출되어야 하는지가 명확하지 않다면 기대했던 결과가 도출되기는 어렵습니다. 회의를 준비할 때 회의 결과물의 예시를 하나 작성하면서 필요한 정보를 확인하면 좋습니다. 단, 예시는 예시일 뿐 ‘정답’이 아니라는 점을 기억해야 합니다.

그 다음으로는 회의에서 다룰 수 있는 범위를 명확히 해야 합니다. 실제 상황은 공유할 수 없어 이해가 쉽도록 간식으로 상황을 재구성해 보았습니다. 리더가 워크숍에서 어떤 간식을 먹고싶은지 물어봅니다. 이에 팀원들이 논의를 한 끝, ‘치킨’을 시켜먹기로 의견을 모아 리더에게 전달했습니다. 그런데 리더가 “맛있는 고구마를 한 박스 받았는데 고구마 어떤가?”라고 말한다면 어떤 느낌일까요? 아마 “그럴거면 왜 물어봤어!”라는 생각이 저절로 들 것입니다. 답정너인 상황인 것 같지만 사실 리더는 ‘고구마’라는 방향성은 정해져 있었지만 그 실행 방법, 즉 쪄 먹을지, 구워 먹을지, 맛탕으로 해먹을지 등에 대해서는 열려 있었습니다. 그런데 이에 대해 잘 소통하지 못하고 ‘어떤 간식을 먹고 싶은지’ 물어봤고, 이에 ‘치킨’이란 답이 나오게 된 것입니다. 리더가 회의에서 다룰 수 있는 범위를 명확히 알려주면 가장 좋습니다. 하지만 범위를 구체화하는 것은 어려운 일입니다. 이에 회의 주재자와 리더가 함께 회의에서 다룰 수 있는 범위를 미리 논의해 확인하는 것이 좋습니다.

 

2. 회의에 필요한 적절한 참여자가 구성되어 있다.

회의에 누가 참석하나요?

꼭 필요하지 않은 사람을 회의에 부르는 것도 문제이지만, 필요한 사람이 오지 않았을 때도 회의는 시간낭비가 되곤 합니다. 논의에 필요한 정보와 경험을 가진 사람과 의사결정을 할 수 있는 의사결정권자는 성공적인 회의에 꼭 필요합니다.

잡코리아의 조사에서 회의를 시간낭비라고 느낀 이유 1위는 ‘회의에서 결정 내려봤자 상사의 한 마디면 방향 바뀌니까(45.1%)였습니다. 이는 대부분 의사결정권자가 함께하지 않았을 때 일어나는 일인데요. 사실 최종 의사결정까지 여러 단계를 거쳐야 하는 상황에서 최종 의사결정권자가 회의에 참석하는 것은 어려운 일입니다. 이 때는 1번에서 소개한 것처럼 회의에서 다룰 수 있는 범위에 대해 사전에 논의하고, 사후에도 최종 의사결정 사항과 함께 주요 논의 사항들을 공유하는 것이 좋습니다.

적절한 정보와 경험 없이 좋은 의사결정을 하는 것은 돌을 금으로 바꾸려고 하는 연금술과 비슷한 일입니다. 논의에 필요한 정보와 경험은 담당자들이 이미 갖추고 있을 수도 있고, 사전 리서치를 통한 배포자료, 전문가 특강, 자문위원 등의 형태로 추가할 수도 있습니다. 다만, 현실적으로 프로젝트 대부분은 미래를 준비하는 특성을 가졌기에 적절한 정보와 경험을 갖추기 어렵습니다. 예를 들면 코로나19로 촉발된 대부분의 사안들에 대해 정보와 경험을 갖추는 것은 불가능합니다. 이 때는 가능한 수준의 정보(예: 코로나의 치명도, 백신의 확보 상황, 백신 일정, 코로나 버블 진척 상황 등)를 확인하고 서로의 관점을 나눈 후, 실행을 하며 방향을 수정해 가는 것이 좋습니다.

 

3. 회의 참여자들이 회의의 목적과 중요성을 이해하고 있다.

최근 참여자로 참석한 회의를 하나 떠올려 보세요. 그 회의는 무엇을 위한 회의였나요?

회의가 열렸을 때는 무언가 회의가 필요한 이유가 있었을 것입니다. 하지만 대부분의 대한민국 직장인들은 자신의 일을 해내기에도 버거울 만큼 정말 바쁩니다. 그렇다 보니 현실에서는 참석하는 모든 회의의 내용을 자세히 살펴보고 준비해서 참여하기 어려운 경우도 있습니다. 회의 주재자로서 회의가 활발하고 원활하게 진행되고자 한다면 회의가 시작할 때 회의의 목적과 중요성을 상기해주는 것이 좋습니다. 이 때, 회의의 목적과 중요성은 주재자가 아닌 참여자 입장에서 이 회의에 시간을 내는 것이 필요한 정당성을 고민하고, 이를 설명해 주어야 합니다. 회의를 시작할 때 소개할 ‘왜 이 회의에 참여하면 당신에게 무엇이 좋아지는지’에 대한 1~3분 스피치 내용을 미리 한 번 정리해 보세요. 짧고 강력한 메시지 전달로 참여자들은 한결 집중된 태도로 회의에 임할 수 있을 것입니다.

 

4. 회의가 제 시간에 결과물을 도출하고 끝난다.

우리의 회의는 제 시간에 결과물을 도출하고 끝나나요?

사실 이 질문은 회의와 관련된 교육에서 가장 많이 상담하는 고민입니다. 회의 시간이 길어지거나 추가 회의를 잡게 되는 경험을 누구나 해 보셨을 것입니다. 이 고민을 해결하려면 가장 먼저, 1번에서 소개한 회의 결과물의 예시를 작성해 보고, 시간이 얼마나 걸릴지를 예상해 보아야 합니다. 예를 들면 위 고민을 상담해오신 한 팀장님은 팀의 비전 문구를 만드는 회의에 1시간을 잡아 두셨는데요. 사실 비전 문구는 혼자 만들어도 1시간 이내에 하기는 어려운 일입니다. 각자가 우리 팀의 업무에 대해 생각해 보고, 아이디어를 내어 공유하고, 의사결정을 해야한다는 점을 고려하면 1시간보다 늘어질 가능성이 아주 높은 회의인 것입니다. 회의 시간을 관성적으로 30분~1시간으로 잡거나, 효율적으로 끝내보겠다는 의지로 최대한 짧게 잡곤 합니다. 그런데 이 경우, 약속한 시간이 지나면 다른 일정이 생길 수도 있고, 매번 늘어지다 보니 집중해서 회의를 진행하기 어렵습니다. 회의에 필요한 적절한 시간을 배정해서 진행하고, 만약 시간을 충분히 내기 어렵다면 사전에 준비할 수 있는 부분과 최종 결과물의 구체성을 조정해볼 수 있습니다. 사전 준비가 있을 경우 개인차가 생길 수 있음을 인지하고 충분한 사전 안내와 함께 현장에서도 생각을 정리할 시간을 5분 내외로 제공하는 것이 좋습니다.

 

5. 회의 참석자 발언의 양이 비슷하다.

효과적인 회의일수록 참석자 간 발언의 쏠림이 크지 않고, 격차가 적다고 합니다. 그런데 실제 현장에서는 대부분 직급이 높을수록 발언의 양이 많습니다. 상급자일수록 공유할 수 있는 정보와 경험이 많아서일 수도 있지만, 그보다는 상급자가 답정너이거나 구성원이 침묵하는 경우가 더 많습니다.

상급자가 답정너일 경우, 어디까지 정해져 있는지 확인하기 위해 ‘의견과 그 이유’의 공유를 요청할 수 있습니다. 그 후, 상급자의 의견에 대해 의견을 통해 수정 및 보완할 여지가 있는지, 결정된 사안이지만 궁금한 점을 물어볼 수 있는지 그도 아니면 설명과 설득을 위한 자리인지 확인한 후 가능한 범위 내에서 회의를 진행하면 보다 효율적으로 회의를 진행할 수 있습니다. 간혹 답이 정해져 있는 것 같은데 아니라고 할 때가 있습니다. 이 때는 아직 스스로도 확신이 없는 것인지, 책임을 피하려는 것인지, 수평적으로 의견을 듣고 최종 결정을 하고자 하는 것인지 등 리더가 가진 걱정을 파악해 보면 좋습니다. 다양한 상황과 리더가 있는 만큼 모든 상황이 해결 가능하지는 않지만, 리더의 ‘의견과 그 이유’를 귀 기울여 듣는다면 평소보다 열린 마음으로 대화에 임할 가능성이 높습니다.

구성원이 침묵할 경우, 왜 구성원이 말을 하지 못하는지 돌아봐야 합니다. 우리 조직의 회의에 의견을 꺼냈을 때 비판을 받거나 꺼낸 사람이 담당자가 되었던 경험이 있는 것인지, 활발한 회의에 익숙하지 않은 것인지, 주제에 대해 잘 몰라서 발언할 것이 없는지 등 이유를 알아야 해결할 수 있습니다. 의견을 말로 하는 대신 종이에 써 서로의 의견을 읽어본 후 또는 옆 사람과 2~3명이 먼저 의견을 나눈 후 전체와 공유해볼 수 있습니다. 글 또는 작은 그룹에서 의견을 공유하며 ‘이 이야기를 하면 너무 튀지 않을까, 바보같아 보이지 않을까’는 두려움을 극복할 수 있어 도움이 됩니다. 모두가 돌아가며 2~3분간 자신의 의견을 내는 것도 좋은 방법인데 이 때는 세 가지 규칙을 지키면 좋습니다. 1. 발언 중에는 절대 끼어들지 않는다. 2. ‘저도 같은 의견입니다’라고 넘어가지 않고 비슷하더라도 2~3분간 내 의견을 스스로 설명한다. 3. 발언 내용에 대해 평가하지 말고, 설득되기 위해 듣는다.

 

6. 회의에서 서로 다른 의견을 존중하고 경청한다.

회의에서 여러 의견이 충돌하면 무슨 일이 생기시나요?

우리는 논의할 때, 나의 의견을 관철시키기 위해 내 주장을 강하게 하거나 상대 의견의 헛점을 찾아내 공격합니다. 그런데, 이렇게 논의하다 보면 좀처럼 결론이 내려지지도 않고 감정만 상하는 경우가 많습니다. 사실 이러한 논쟁이 생길 때는 대부분 어느 한 가지 안이 압도적으로 좋지 않은 경우로, 무엇을 더 중요하게 볼 것인가에 대한 문제입니다. 이 때는 다음을 시도해볼 수 있습니다. 먼저, 회의의 전체 목적을 안내하며 우리는 같은 목적을 향해 논쟁을 하고 있으며 WIN-LOSE 게임이 아님을 환기합니다. 이 과정을 통해 논의가 너무 국소적이지는 않은지, 감정싸움으로 치닫고 있는 것은 아닌지 함께 환기해볼 수 있습니다. 중요한 사항에 대한 논의라면 지금까지 나온 의견들과 각각의 장점과 단점을 모두가 볼 수 있게 화이트보드에 정리합니다. 그 후 추가할 것, 강조할 것 위주로 논의를 진행하면 훨씬 효과적으로 대화를 나눌 수 있습니다.

 

7. 회의가 맴돌거나, 막히거나, 주제에서 벗어나지 않고 진행된다.

회의가 진전되지 않고 제 자리에서 맴도는 느낌, 한 번 쯤은 경험해 보셨을 것입니다. 이 때 가장 효과적인 방법은 새로운 의견을 초대하는 것입니다. 발언이 많이 없었던 구성원들 위주로 의견을 공유해 달라고 요청해 보면 좋습니다. 이 때, 비슷하더라도 2~3분간 의견을 소개해달라고 요청합니다. 이렇게 새로운 의견들을 듣다 보면 맴도는 논의의 돌파구 혹은 새로운 논점이 발견되어 의견이 진전됩니다. 만약 회의 진행 시간이 1시간을 넘었다면 잠시 쉬는 시간을 가져 분위기를 환기하고 에너지를 재충전하면 좋습니다.

회의가 주제를 벗어날 때는 상황을 확인해야 합니다. 먼저, 현재 회의의 주제를 안내하며 어떻게 연결되어 있는지 설명을 요청합니다. 주제에서 벗어났다고 생각했지만 연결점이 있을 수도 있습니다. 때로, 현 이슈를 논의하기 위해 선제적으로 확인되어야 하는 안건이 있을 수 있습니다. 이 경우 선제적으로 확인해야 하는 안건으로 회의 주제를 바꾸거나 회의를 다시 잡아야 합니다. 회의와는 관련이 없지만 중요한 주제일 경우, 별도로 메모를 해두고, 회의를 마치기 전 어떻게 할지 팔로업을 논의하고 마무리 합니다.

 

8. 회의에서 뛰어난 수준의 결과물이 도출된다.

회의를 진행하는 이유는 여럿의 경험과 지식, 관점을 모아 더 좋은 시책을 도출하는 것입니다. 그런데 회의를 진행하다 보면 누구도 만족하지 못하는 결론이 도출되기도 합니다.

첫 번째 이유는, 좋은 의견 자체가 도출되지 못했기 때문입니다. 이 때는 다양한 관점에서 의견을 낼 수 있는 다양한 경험과 지식을 가진 사람들이 참여하거나 사전 준비가 되어 있었는지 돌아봐야 합니다. 준비가 되어 있는데도 좋은 의견이 도출되지 못했다면, 의견을 꺼낼 수 있는 안전한 분위기가 형성되어 있었는지 돌아볼 수 있습니다. 5~7번에서 참여자들이 의견을 내는 데 주저하게 되는 다양한 이유와 그 대응방안을 소개했습니다. 5~7번을 읽어보며 우리 조직에 해당하는 이유와 개선방안을 적용해 볼 수 있습니다.

두 번째 이유는 의사결정 과정이 잘 진행되지 못했기 때문입니다. 먼저 안건과 히스토리, 맥락, 리스크 등에 따라 리더가 주도권을 갖고 의사결정을 해야 할 때와 함께 의사결정을 해야 할 때를 구분해야 합니다. 함께 의사결정을 할 때는 단순한 다수결 보다, 각 의견에 대해 모두가 5점 만점으로 점수를 내 합산해 보는 것이 좋습니다. 이 경우 정말 선호도가 높은 의견을 찾을 수 있습니다. 점수 합산 후 개선점이 있는지 확인해 보완한 후 최종 결정을 하면 좋습니다.

 

9. 회의 이후 결과물이 잘 실행된다.

회의에서는 모두 동의한다고 해 놓고, 회의가 끝난 후 뒷이야기가 들려오는 경험을 해보신 적 있으신가요? 때로는 부정적인 말이 돌기도 하고, 때로는 모두 다르게 기억하고 있으면 왜인지 모르게 힘이 빠지는 느낌이 들기도 합니다. 회의 결과물이 잘 실행되려면 먼저 회의에서 결정된 내용이 명확하게 모두에게 이해되어 있어야 합니다. 이를 위해서는 결정 사항은 화이트보드에 적어 모두와 확인하는 것이 좋습니다. 여의치 않다면 구두로라도 최종 내용을 이야기하며 혹시 다르게 이해한 사람이 있는지 확인해야 합니다.

실행에서 문제가 생기는 또 다른 경우는 논의 과정과 의사결정에 문제가 있어서이기도 한데요. 최종 결과물을 지지하고 옹호할 수 있을 만큼 서로의 의견을 듣고 이해하지 못했을 경우입니다. 이 부분은 5번 내용을 참고할 수 있는데요. 의사결정 과정에 의견을 내거나 궁금함을 물어보며 상호작용할 기회가 많을수록 지지하고 옹호할 가능성이 높습니다. 자연재해, SNS를 통한 이슈화, 새로운 연구의 발표 등 내외부 환경에 변화가 생기는 일 또한 점점 많아지고 있습니다. 아마존과 같이 ‘의사결정 후 돌이키기 어려운 결정’과 ‘리스크를 감수할 수 있을만한 결정’을 구분하는 것도 도움이 됩니다. 대부분의 의사결정은 후자에 해당해 리스크를 감수하되 상황에 따라 유연하고 빠르게 전략을 수정해 나가는 것이 더 현명합니다.

 

위 내용은 다양한 주제의 퍼실리테이션 회의 경험을 바탕으로 작성되었습니다. 퍼실리테이션에 대해 더 알고 싶다면? – 퍼실리테이션이란? 칼럼 바로가기

 

References

https://www.jobplanet.co.kr/contents/news-682

https://www.jobkorea.co.kr/goodjob/tip/view?News_No=12231&schCtgr=0&TS_XML=5

https://sloanreview.mit.edu/article/when-a-leader-like-bezos-steps-down-can-innovation-keep-up/?gclid=CjwKCAjwx6WDBhBQEiwA_dP8rV6oYmLB817a_1PFbBqiBAM0Gp1kVSSWXvkCPMLvnW1PQfpGeoEs4xoCXRkQAvD_BwE

 

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RACHEL
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