위비드와 함께 알아보는 여덟가지 조직 모형 1탄

조직 모형 쉬운 풀이 PART 1 (CDM, MOCM, CVM, OCS) 

#1 Hofstede’s Cultural Dimensions Model

“조직이 속한 지역과 국가가 가진 문화가 구성원에게 가장 큰 영향을 미친다”
환경에 따라 각기 다른 문화를 가진 국가들의 속성을 측정한 여섯 가지 차원

20년 이상 국가 문화와 관련된 일을 해온 Geert Hofstede는 1984년 “Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values” 라는 책에서 국가 문화를 형성하는 서로 다른 가치를 설명해주는 네 가지 차원을 소개했다. 이 모형은 전세계 40개국 이상의 IBM 직원 117,000명을 대상으로 실시한 설문조사를 통계적으로 분석한 것으로 처음에는 네 가지 요소로 시작하였으나 2010년대에 두 가지가 추가되어 총 여섯 가지 차원을 제시한다. 이는 권력 거리, 불확실성에 대한 회피, 개인주의, 남성성과 여성성, 시기 지향성, 통제와 자율을 말하며 오랜 시간동안 안정화된 결과 특정 차원이 변화해도 나라 간의 위치는 지속된다는 사실을 밝혔다. 게다가 각 요소들이 통계적으로 상관관계를 가지는데 문화라는 것이 특정 환경에서 정신적으로 심어진 공통된 요소이기 때문에 사회적으로 형성된 기관, 가족, 집단, 조직을 통해 나타나게 된다.

1. 권력 거리(PDI, Power Distance): 권력 거리가 먼 사람이나 조직, 기관에서는 위계나 불평등을 받아들이는 반면 권력거리가 짧은 곳에서는 사회 구조가 구성원들 간에 공유되고 평등함
2. 불확실성에 대한 회피(UAI, Uncertainty): 위험을 용납하지 않는 문화는 법과 규제를 통해 위험과 두려움을 최소화하며, 위험에 대해 허용적인 문화는 관대하고 현실적이며 기회주의적임
3. 개인주의(IDV, Individualism): 사회적 관계의 일관성을 나타내며 개인주의 문화에서 각 구성원이 특정한 목표와 니즈를 가지고, 공동체 문화에서는 개인보다 집단의 혜택과 공동의 우선시함
4. 남성성과 여성성(MAS, Feminity/Masculinity): 남성적 태도는 경쟁적이고 자기주장이 강하고 목표에 권력을 추구하고, 여성적 태도는 동료애나 협력에 초점을 둠
5. 시기 지향성(LTO, Time Perspective): 장기간을 지향하는 문화권은 실용적으로 미래의 보상을 향해 일하고, 단기간의 문화권은 자부심이나 전통, 사회적 기준의 실현을 선호함
6. 통제와 자율(IVR, Restraint vs Indulgence): 방종이란 삶을 위한 열정과 관련하여 가장 기본적인 인간의 충동을 자유롭게 만족시키는 편안함을 의미하며, 제한된 문화에서는 규범을 통해 만족을 억누르고 통제함

연구결과에 따르면 사회적 불평등은 남미, 아시아, 아프리카에서 크게 나타나고 중국과 영미권, 북유럽에서는 위험에 대해 상대적으로 수용적이다. 개인주의 성향은 동양과 달리 서양에서 우세한 편이고 일본과 독일, 오스트리아와 스위스는 남성성이 강한 반면 스페인, 프랑스, 태국은 여성성이 강하다. 영어권과 아랍국가는 단시간 목표에 주목하는 경향이 있고 아시아는 장기간에 초점을 맞추고 있다. 자율성은 남미, 미국, 북유럽 국가에서 높고 아시아는 비교적 통제된 문화를 가진다. 따라서 이 지역에 기초를 둔 조직은 혁신에 대한 구성원들의 태도에 영향을 주는 각 요소들을 고려해야 할 필요가 있으며 위험에 대한 허용도, 민주주의, 남성성과 자율성 등의 특징은 혁신적 태도를 볼 수 있는 지표다.

홉스테드의 문화의 개념을 가치, 의식, 영웅, 상징이라는 네 겹의 양파껍질 모양으로 표현하고 있는데, 가장 중심에는 가치가 자리 잡고 있다. 가치 체계는 어렸을 때부터 정신 속에 무장되기 때문에 겉으로 드러나지 않으며, 문화적 맥락에서 습득되어 여러 다른 상황에서 드러나는 말과 행동을 보고 추리할 수 있다고 한다. 그리고 의식, 영웅, 상징을 관습이라 부르는데 문화의 변동은 이 세 가지를 통해 촉진할 수 있다고 주장한다. 그의 연구는 문화가 매우 안정적이라 시간이 지나도 잘 변하지 않는다는 논리로 연구된 국가들이 지속적으로 모형에 반영되지 못하는 한계를 가지지만 실증 분석을 통해 문화에 대한 속성을 이해할 수 있도록 수치화 한 것이 특징으로 다음과 같이 활용해 볼 수 있다.

Step 1 / 참여자에게 자신이 속한 국가 또는 지역의 문화적 속성이 어느 정도인지 아래 소개된 요소별 질문에 개별적으로 0에서 100까지 점수를 매기도록 한다.
Step 2 / 육각형 모양의 방사형 차트를 그린다. 각 축에 권력 거리, 불확실성에 대한 회피, 개인주의, 남성성과 여성성, 시기 지향성, 통제와 자율을 작성하고 0, 20, 40, 60, 80, 100 간격으로 중간에 눈금을 표시한다.
Step 3 / 각자가 작성한 수치에 해당하는 부분에 동그라미 스티커를 붙이고 서로 연결하여 모형을 완성한다.
Step 4 / 완성된 차트를 국가간 수치와 비교하며 서로 특징과 공통점, 차이점에 대해 자유롭게 생각을 공유한다.
Step 5 / 국가별 문화적 속성을 고려하여 우리가 함께 해볼 만한 시도나 활동 등의 아이디어를 제안한다.

각 문화 요소는 아래와 같은 질문을 통해 측정해 볼 수 있다.

이 모델은 이럴 때 사용하면 좋아요!

• 글로벌 기업에서 다른 문화권에 있는 직원들과 협업할 때
• 신규 비즈니스 런칭을 위해 새로운 국가의 시장을 조사하거나 파트너사와 소통할 때
• 다른 국가와 지역의 다양성에 대한 이해를 바탕으로 차별적인 사업 전략을 세울 때

참고 자료

강미영 외 1인, 「World Value Surveys를 활용한 Hofstede 문화차원 측정과 활용에 관한 연구」, 아태비즈니스연구 제9권 제2호, 2018
Fran Morente, 「Innovation Cultural Models: Review and Proposal for Next Steps」, Universidad & Empresa, 2018

#2 Schein’s Multi-layered Organizational Culture Model

“조직문화의 표면적 현상을 넘어 심층적 측면을 진단해야 한다”
조직문화의 세 가지 층위 – Artifacts, Values, Assumptions

Schein은 조직문화를 조직안에서 일정 패턴을 갖는 조직 활동의 기본가정(또는 전제, 믿음)으로 정의한다. 이 기본가정들은 특정집단의 대내외 활동과정에서 발견 또는 개발된 것들로, 오랜 시간 조직구성원들이 타당한 것으로 여겼기 때문에 당연한 것으로 받아들여지며, 새로운 구성원들에게도 조직의 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습된다. 조직문화는 확인하기도 어렵고, 관리하거나 바꾸기도 어렵다. 이에 Schein은 조직문화의 심층적 측면을 진단할 수 있도록 단계를 구분한 MOCM(Multi-layered Organizational Culture Model)을 제시한다. MOCM 모델은 Artifacts – 눈에 보이는 문화의 현상, Values – 회사와 구성원이 옹호하는 가치(espoused value), Assumptions – 무의식 속 가정 세 층위로 구성되어 있다. 세 가지 층위는 관찰자에게 얼마나 잘 관찰되는 문화 현상인지에 따라 구분되었다.

MOCM 모델의 활용

MOCM 모델은 조직문화 속 명문화되지 않은, 발견하기도 어렵고, 인지해도 바뀌기 어려운 조직문화를 진단하도록 돕는다. 다만 조직문화는 매우 광범위하기 때문에 구체적인 목표가 있을 때 혹은 정량적인 조직문화 진단을 보완할 때 등 보다 명확한 목적이 있을 때 더욱 효과적이다. 조직이나 프로젝트 등에서 구체적인 목적이 있을 때, 목적과 관련된 조직문화를 탐색해 목적에 도움이 되는 조직문화를 촉진하고, 목적을 방해하는 조직문화를 완화하는 방향으로 조직문화를 완전히 바꾸지 않고도 목적에 도움이 되도록 할 수 있다. 또, 조직문화 근본 가정을 탐색함으로써 정량적인 조직문화 진단을 보완해 조직문화의 방향성과 계획을 수립하는 것에도 유용하게 활용할 수 있다.

Schein이 제안하는 조직문화 진단 방법

1) 조직문화 진단 목적 명확히 하기
진단 과정과 진단 결과에 따른 개선 시도에서 방향을 잃지 않도록 조직문화 진단에 앞서 무엇을 변화시키고자 하는지를 명확히 정의하고 합의해야 한다.

2) MOCM 모델 소개하고 학습하기
진단을 하기에 앞서 문화의 층위를 설명한 MOCM 모델을 소개해 각 단계에서 어떤 특징들을 발견하려고 하는지 이해하는 것이 필요하다.

3) Artifacts 찾기
주변에 눈에 보이거나, 평소 경험한 문화 요소들을 찾는다. 떠오르는 조직문화의 현상을 포스팃에 적어 이젤패드(전지)에 붙이도록 안내한다. 예시(예: 업무시간, 성공담, 드레스코드 등)를 들어주거나 구체적인 질문(예: 우리 회사에서 ‘일 잘하는 직원’은 어떻게 일하는 직원인가요?)을 통해 다양한 현상을 발견할 수 있도록 돕는다. 아티팩트가 맞는지 여부를 엄격히 검증하지는 않아도 된다. 대신 최대한 다양하게 많이(100개 이상) 찾도록 한다. 결과물은 비슷한 의견끼리 묶어 카테고리를 만들어 둔다.

4) Value 찾기
회사와 구성원이 옹호한다고 하는 가치(espoused value)를 찾아 별도의 이젤패드에 기록한다. 가치는 구성원들이 윤리, 전략, 절차, 비전 등을 설명하거나 정당화할 때 드러난다. 조직의 홈페이지, 벽(포스터 등), 출판물, 보도자료, 리더의 발언 등도 참고할 수 있다. 예를 들자면 ‘상생’, ‘수평적인 소통’ 등이 많이 발견되는 가치이다. 단어와 함께 간단한 설명을 기록해두는 것이 좋다.

5) Assumption 찾기
현상과 가치를 비교하고, 일치되지 않는 경우를 확인한다. 예를 들자면 ‘조직 혁신’이라는 value로 팀별 혁신과제 도출이 진행되었는데 제출된 혁신 과제가 평소 시도하던 수준의 작은 변화일 때 불일치의 이유에 대한 가정을 탐색해야 한다. 이 속에서 ‘우리 조직에서는 시작하면 어떻게든 반드시 성공해 낸다.’ 혹은 ‘우리 조직에서는 나서지 않는 것이 상책. 아이디어를 낸 사람이 독박을 쓴다.’ 등의 가정을 찾을 수 있다.

6) 조직문화 변화 계획하기
진단 목적(변화 방향)과 일치하는 가정이 있는지 확인한다. 가능하다면 이미 존재하는 가정을 강화하는 방식의 변화가 가장 좋다. 만약 변화 방향과 조직문화의 가정이 많이 다르다면 중장기적이고 근본적인 변화를 세밀히 기획해 실행해야 한다.

*1그룹 이상 진단하고 결과를 비교해 보는 것이 좋다.
*지역, 업무 등에 따라 특성이 뚜렷한 하위문화가 있을 경우 별도 진단을 하는 것이 좋다.
*목적, 조직의 규모, 참여자의 특성 등에 따라 다르지만 4시간 이상 진행하는 것이 좋다.

참고 자료

Organization Development: A Jossey-Bass Reader 1st Edition by Joan V. Gallos(Editor), Edgar H. Schein(Foreword)

#3 Cameron&Quinn’s Competing Values Models

서로 경쟁적인 가치를 기준으로 삼아 조직문화의 유형을 정의하고 해석하는 진단 도구
현재의 조직문화, 그리고 미래의 조직문화의 방향성을 제시

Cameron과 Quinn의 경쟁가치모형은 조직문화를 유형화하는 데 사용하는 분석의 틀로써, 일반적으로 조직이 추구하는 서로 경쟁적인 가치를 기반으로 조직문화를 진단하는 기법이다. 현 조직이 추구하는 가치가 무엇이며, 앞으로 추구해야 할 바람직한 가치가 무엇인지를 분석해 변화의 방향성과 동력을 얻을 수 있다.
모형의 가로축은 내부 지향 혹은 외부 지향을 나타낸다. 내부 지향성은 조직의 유지를 위한 조정과 통합을 강조하는 반면, 외부 지향성은 조직 환경에 대한 적응, 경쟁, 상호관계를 강조한다. 모형의 세로축은 유연성 지향 혹은 통제 지향을 나타낸다. 유연성 지향의 가치는 다양성과 차별화를 강조하는 반면, 통제 지향의 가치는 집권화와 통합을 강조한다. 이러한 두 가지 차원의 결합에 의해 네 가지 조직문화의 유형이 결정된다. 각 유형별로 리더십, 동기부여, 조직효과성 기준에 대한 서로 다른 특징을 갖고 있다.

CLAN – 공동체형(관계지향형)

공동체형 문화는 집단문화(group culture) 혹은 인간관계 모형(human relation model)이라고도 하며, 구성원들의 신뢰, 팀워크를 통한 참여, 충성, 사기 등의 가치를 중요시한다. 이 유형에서는 무엇보다 조직 내 가족적인 인간관계의 유지에 중점을 둔다. 조직구성원의 단결, 협동, 공유가치 의사결정과정에 참여 등이 중시되며, 개인의 능력개발에 대한 관심이 높고 조직구성원에 대한 인간적 배려와 가족적인 분위기 등의 특징을 가지고 있다.

• 인간적인 곳이며 마치 하나의 대가족처럼 느껴진다.
• 조언을 하고 구성원을 돌봐주거나 북돋아 주는 것이다.
• 팀워크와 합의 그리고 참여가 중심이다.
• 충성과 상호신뢰이다. 조직에 대한 몰입이 높다.
• 발전을 강조한다. 높은 신뢰감과 개방성 그리고 참여가 지속되고 있다.
• 성공은 인적자원의 개발과 팀워크, 그리고 구성원의 헌신과 사람에 대한 관심에 의거하여 정의된다.

ACHOCRACY – 혁신형(혁신지향형)

혁신지향 문화는 발전문화(development culture), 개ㅂ방체계모형(open system model)이라고도 하며, 조직의 변화와 유연성을 강조하면서 조직이 당면하고 있는 외부환경에서의 적응능력에 중점을 두는 문화이다. 외부환경에 대한 변화지향성과 신축적 대응성을 기반으로 조직구성원의 도전의식, 모험성, 창의성, 혁신성, 자원획득 등을 통한 조직의 성장과 발전에 관심이 높은 문화이기 때문에, 조직구성원의 업무수행에 대한 자율성과 자유 재량권 부여 여부가 혁신문화의 핵심 요인이 된다.

• 역동적이며 진취적인 곳이다. 조직구성원들은 기꺼이 위험을 감수하려고 한다.
• 혁신 그리고 자유와 독특함이 중요하다.
• 혁신과 발전에 대한 몰입이다. 한발 앞장서서 나아가는 것이 강조된다.
• 새로운 일에 도전하여 기회를 포착하는 것을 강조한다.
• 조직에서 성공자라 함은 혁신자와 실적의 선도자를 지칭한다.
• 다양한 견해를 인정한다.
• 고객을 우선한다.

HIERARCHY – 위계형(위계지향형)

위계지향문화는 위계문화(hierarchy culture), 혹은 내부과정모형(internal process model)이라고도 하며, 공식적 명령과 규칙, 집권적 통제를 중요시한다. 위계질서에 의한 명령과 통제, 업무 처리 시 규칙과 법의 준수, 관행, 안정, 문서와 형식, 보고와 정보관리, 명확한 책임소재 등을 강조하는 관료적 문화의 특정을 지니고 있다. 위계지향문화는 전통적인 관료제적 조직문화를 대표하며, 강력한 감독 체계, 예측된 규범과 절차를 중요시하기 때문에 무엇보다 안정성과 통제에 대한 필요성과 조직 내부적 유지와 통합에 초점을 둔다.

• 통제적이고 구조화되어 있으며, 구성원의 업무는 공식절차에 의해 관리되고 있다.
• 효율성을 원만하게 추구한다.
• 고용보장과 규칙준수, 그리고 예측가능성과 안정성을 중요시한다.
• 능률과 통제, 그리고 원만한 운영을 중요시한다.
• 성공이란 능률에 기초하여 정의된다. 신뢰 할 만하고 저렴한 서비스를 전달하고 생산할 수 있는 순조로운 스케줄이 중요하다.
• 위계적 관리 방법을 사용한다. 가장 가까이 있는 작은 일을 중시한다.

MARKET – 시장지향형(과업지향형)

시장지향문화는 합리문화(rational culture)이라고도 하며, 조직의 성과목표 달성과 과업 수행에 있어서의 생산성을 강조하는 문화유형이다. 이러한 문화적 특성이 지배적인 조직은 목표달성, 계획, 능률성, 성과 보상의 가치를 강조한다. 시장지향문화에서는 외부지향성의 관점에서 경쟁을, 성과 통제의 관점에서 목표 달성을 강조하며, 생산성과 능률성의 기준이 목표 달성에 있어 중요하다. 따라서 주로 공급자나 고객, 규제자 등 외부관계자와의 거래에 강조점을 두며, 경쟁력과 생산성이 핵심가치가 된다.

• 결과를 강조한다. 주요 관심사는 일이 성사되는데 있다.
• 구성원들은 매우 경쟁적이고 성취적이다.
• 치열한 경쟁과 업적중심으로 운영된다.
• 업적과 목표달성을 강조하며, 공격정신과 승리가 조직 내의 공통적인 테마이다.
• 생산성, 효율성, 수익 등의 합리적인 목표를 강조한다.

정의 출처: http://www.kapa21.or.kr/data/kapa_dictionary_view.php?num=796&page=6&term_cate=&term_word=&term_key=&term_auth=)

경쟁가치모형에서는 어떤 조직이더라도 여러 유형들이 결합된 형태를 이루고 있다고 전제한다. 진단을 통해 조직별로 어떠한 조직문화 유형이 지배적이고 어떠한 유형이 약한지를 확인할 수 있으며, 산업의 특성을 고려했을 때 우리 조직에 더 강력히 필요한 조직문화유형이 어떤 것인지에 대하여 분석할 수 있다. 조직문화유형의 불균형 상태는 위의 그림처럼 여러 가지 부정적 효과와 역기능을 초래할 수 있다. 다양한 환경에 대응할 수 있는 능력은 4가지 조직문화 유형의 적절한 균형상태에서 발생할 수 있다. 리더는 조직문화 유형을 조직문화의 적합성과 방향성을 평가하는 변화의 가이드로써 활용해야 한다. 상황에 따라 4가지 영역 중 어느 것이 더 필요한지 판단하고, 필요한 영역을 강화하는 것이 리더의 중요한 역할이다.

경쟁모형가치에 의한 조직문화 진단을 위한 질문

• 사명/소명은 무엇인가?
• 미래 모습(공동의 꿈)은?
• 핵심가치는?
• 우리 팀(부서)에서…
  • 미래상(비전) 또는 공동의 꿈은?
  • 업의 특징(본질)은 무엇인가?
  • 가장 잘 해야 하는 것은(잘할 수 있는 것은)?
  • 경쟁가치 틀에 따라서 현재 문화적 특성은?
  • 희망하는 미래 문화적 특성?
  • 변화 방향은(현재와 미래의 차이)?
  • 미래상, 업의 특징, 가장 잘해야 하는 것과  진단을 통해 도출된 방향과의 적합성은?
  • 설정된 미래 방향에 따른 지향성은?
  • 변화 지향성과 우리에게 필요한(더욱 활력을 불어넣어 줄) 가치 및 특성, 실행 포인트(lever, 과제)는?
  • 우리 지향가치, 소명, 비전과 우리 팀(부서)의 조직문화 변화 방향의 적합성은?

질문 출처: https://blog.naver.com/jaehyl/130080580323

#4 Denison’s Organizational Culture Survey

“조직문화가 기업의 성과를 좌우한다”
조직문화를 분류하는 네 가지 특성 – 미션, 적응성, 일관성, 참여도

Denison은 20년 이상의 연구를 통해 모델을 개발하였으며 HP, NASA, JetBlue Airways, ABC Disney 등 전세계 5,000여개 조직을 대상으로 진단 결과를 비교하였다. 쉽게 적용이 가능하기 때문에 가장 널리 알려졌으며 조직문화와 손익 관련 지표(수익성, 성장, 품질, 혁신, 고객과 직원 만족도)의 연관성을 검증한 것이 가장 큰 특징이다. 모형의 중심에는 구성원들이 조직, 동료, 고객, 경쟁사 및 산업에 대한 “신념과 가정”이 자리잡고 있어 이러한 행동들이 조직문화를 결정한다고 설명한다.

Denison Organizational Culture Survey(DOCS)은 크게 네 가지 특성으로 문화를 구분한다. 모형은 초점을 내부 환경에 두는지 외부 활동에 두는지 정도를 나타내는 X축과 자유와 혁신의 유연성을 가지는지 아니면 질서를 지키고 안정성을 추구하는지를 표현하는 Y축의 척도를 가지고 2X2 매트릭스로 나뉘어 적응성, 미션, 일관성, 참여도라는 4분면으로 그 특성을 나눈다. 각 특성마다 3가지 하위 항목이 있어서 총 12개 항목으로 구성되며 점수는 0(매우 동의하지 않음)에서 100(완전히 동의함)까지 줄 수 있다.

– (x축 | 내부 또는 외부 활동) Focus on internal environment or focus on external actions
– (y축 | 유연성이나 안정성) Flexible vs stable: focus on freedom and innovation or focus on order and stability
정의 출처: 「Innovation Cultural Models: Review and Proposal for Next Steps」

1. 적응성: 조직이 내부 구조를 변경할 때 환경과 고객, 시장의 목소리를 듣고 반응함
1-1) 변화 창출: 새로운 아이디어나 실천과 기회를 평가하는데 열린 마음으로 행동
1-2) 고객 중심: 내·외부 고객의 니즈에 맞는 것을 제공할 의지
1-3) 조직 학습: 실패와 성공을 통해 얻는 지식

2. 미션: 조직의 가치, 목표, 미션에 대해 조직 차원에서 커뮤니케이션 함
2-1) 전략적 방향 및 의도: 전략과 우선과제가 실행으로 이어짐
2-2) 목표 및 목적: 매일 개인의 목표가 어떻게 집단의 목표에 기여하는지
2-3) 비전: 성취의 목적

3. 일관성: 합의에 의한 거버넌스를 강화하기 위한 통합, 협력 및 조정
3-1) 핵심 가치: 일관된 결정과 실행을 할 수 있도록 돕는 가치 세트
3-2) 합의: 대화를 통한 공동의 결속
3-3) 조정 및 통합: 전체와 통합된 부분으로서 개인의 업무에 대한 이해

4. 참여도: 오너십과 책임이 조직에 대한 몰입과 자율성, 신뢰를 키움
4-1) 권한 위임: 책임을 명확하게 하기 위한 결정권과 자유
4-2) 팀 지향: 공동의 목표를 달성하기 위한 새로운 아이디어 포착
4-3) 능력 개발: 새로운 임무를 수행하기 위한 교육과 코칭

각 특성별 핵심 질문 4가지와 아래 세부 항목 12가지에 대해 답해볼 수 있다.

Denison 모형은 실제 수많은 기업들이 조직문화 진단을 수행하면서 지속적으로 사례를 축적하였다. 항목별 구체적인 수치를 통해 현재 우리 조직의 수준을 진단할 수 있고 이 점수들이 기업의 수익률, 매출 등과 관련이 있다는 사실을 실증하였기 때문에 변화 관리에도 유용하다. 하지만 정형화된 조직 모형의 한계를 보완하기 위해 최근 대두되고 있는 심리적 안전감, 완전한 솔직함 등의 다른 개념들도 설문에 추가하여 조직의 실정에 맞게 주기적으로 체크하는 것이 중요하고 워크숍에서는 다음과 같은 방식으로 활용할 수 있다.

Step 1 / 프로그램의 목적에 따라 조직 또는 팀 대상으로 사전에 조직문화 특성을 진단한다.
Step 2 / 진단결과를 공유하고 먼저 개인적으로 그래프에 담긴 내용을 해석할 수 있도록 시간을 제공한다. (만약 진단이 여러 차례 실시되었다면 각 항목별 수치와 변화를 비교할 수 있음)
Step 3 / 모둠별로 모여서 각자가 생각하는 조직 또는 팀의 특징과 공감되는 부분, 항목에는 없으나 추가로 논의하고 싶은 이슈들에 대해 자유롭게 이야기 나누고 비슷한 주제들끼리 묶는다.
Step 4 / 우리가 가장 집중해야 할 부분을 탐색하여 스티커 투표를 통해 우선순위를 도출한다.
Step 5 / 각자가 관심있는 사안을 선택하여 조직 또는 팀 차원에서 함께 개선할 수 있는 아이디어를 제안한다.

이 모델은 이런 경우 사용하면 좋아요!

• 시장의 변화에 둔감하다고 생각되거나 조직이 정체되어 있다고 느낄 때
• 경쟁사 및 산업의 특징을 고려하여 조직의 현재 상황과 미래 방향성을 점검하고 싶을 때
• 부서 간의 업무 효율성, 프로세스, 일하는 방식을 개선하여 조직의 결속력을 다지고 싶을 때

참고 자료

Fran Morente, 「Innovation Cultural Models: Review and Proposal for Next Steps」, Universidad & Empresa, 2018