조직 모형 쉬운 풀이 PART 2 (Harrison&Stokes, 7S&OHI, Deal&Kennedy, Hatch&Schultz)
#5 Harrison&Stokes
우리가 일하는 방식의 장·단점을 보여주는 조직문화 모형
조직문화를 분류하는 두 가지 기준 – 공식화(Formalization)와 중앙집권화(Centralization)
Harrison과 Stokes의 조직문화 모형은 조직문화를 공식화(Formalization)정도와 중앙집권화(Centralization)정도를 기준으로 4개의 유형(권력문화, 역할문화, 성취문화, 지원문화)으로 분류하였다. 각 유형은 조직의 시스템이나 조직 구성, 직급이나 업무 방식 등이 ‘얼마나 공식화되어 있는지’와 ‘얼마나 중앙집권화 되어 있는지’에 따라 1)강력하게 중앙집권화 되어 있지만 덜 공식화 된 권력문화, 2)중앙집권화 되어 있고 공식화 되어 있는 역할 문화, 3)공식화 되어 있지만 중앙집권화 되어 있지 않은 성과문화, 4)중앙집권화와 공식화의 정도가 낮은 지원문화로 구분된다.
지금 우리 조직의 모습을 살펴보자.
- 얼마나 중앙집권화 되어 있는가?
2. 얼마나 공식화 되어 있는가?
POWER (High Centralization X Low Formalization)
권력문화는 조직의 규칙과 체제가 느슨하고 소수의 경영진 혹은 대표자 1인에게 경영권과 결정권이 집중되어 있는 것이 특징이다. 역량을 고루 갖춘 리더를 중심으로 잘 돌아가는 조직은 구성원들이 방향과 업무를 명확하게 제시하는 리더를 잘 따르고, 리더는 구성원의 의견을 반영하기 위해 끊임없이 소통하려는 노력을 한다. 반면, 리더가 구성원의 의견을 무시하고 독단적이거나 강압적으로 리더십을 발휘하면 리더의 눈치를 보며 기생하거나 조직을 떠나게 된다.
ROLE (High Centralization x High Formalization)
역할문화는 자신의 역할과 업무의 범위가 구체적이고 명확하게 정의되어 있고, 규정 내에서는 권한과 책임을 모두 부여받는다. 세분화된 시스템과 구조를 가지고 있기때문에 조직을 움직이는 힘은 직급이나 직책에서 비롯되는데 특징이 있다. 공무원조직이 역할지향적 문화라고 볼 수 있는데, 업무가 세분화 되어 있어 개인의 역할 내에서는 자신의 역량을 발휘하며 일할 수 있는 반면 업무간 연결이 안되거나 너무 절차 중심적으로 업무를 처리하게 되는 단점도 있다.
ACHIEVEMENT (High Formalization x Low Centralization)
성취문화는 특정 문제를 해결하거나 프로젝트 단위 업무를 수행하는 조직의 모습을 볼 수 있다. 조직에 변화가 요구될 때, 공식화된 업무의 방향성과 체계화된 방식을 통해 업무를 빠르게 처리하고 이슈에 빠르게 대응할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 구축된 체계가 맞지 않거나 문제가 있더라도 개선하기 쉽지 않고 매뉴얼이 기준이 되기 때문에 개인의 전문성이나 탁월함이 충분히 발휘되지 못하는 경우가 있다.
SUPPORT (Low Formalization x Low Centralization)
지원문화는 유연한 쳬계와 개인(혹은 작은 단위조직)의 전문성을 특징으로 한다. 초창기 스타트업이나 프로젝트단위로 구성되는 조직(ex_TFT)이 완전히 체계적이지 않으면서도 중앙집권화 되어 있지 않아 협력이 중요한 가치로 여겨진다. 시스템이 느슨하기 때문에 개인의 역량을 맘껏 발휘할 수 있기도 하지만 문제가 발생하거나 갈등이 생기는 상황에 잘 대처하지 못하는 단점이 있다.
Q. 이 유형을 어떻게 활용해볼 수 있나요?
A. 위의 [SELF CHECK]를 하시고 어느 유형에 속하는지 확인해보세요. 그리고 속해 있는 분면의 장단점을 살펴보고 중앙집권화와 공식화의 정도 차이도 확인해로 확인해보세요. 조직 전체를 기준으로 하거나 소속된 팀을 기준으로 진단하면 결과가 달라질 수 있습니다. 유형의 장•단점은 동전의 양면처럼 공존하기 때문에 단점을 축소시키기 위해 어떤 노력과 조치가 필요한지 생각해 보시길 바랍니다. 또한 장점을 더 잘 살릴 수 있는 방법도 함께 찾아보세요.
#6 McKinsey’s 7S & 조직건강도(OHI, Organizational Health Index)
1. McKinsey 7S Framework
“7S를 주기적으로 체크하면 변화의 추이를 분석할 수 있다”
조직경영을 위한 가장 전통적이고 기본적인 조직모형
McKinsey 7S Framework는 1980 년대 경영 컨설턴트 Robert H. Waterman Jr.와 Tom Peters가 개발한 조직경영 모델로 기업이 종합적인 분석을 할 수 있도록 조직문화를 구성하는 7가지를 제시한다. 7S는 구조(Structure), 전략(Strategy), 시스템(System), 기술(Skill), 스타일(Style), 직원(Staff), 공유 가치(Shared Value)로 구성되어 있다. 각각의 요소는 서로 연결되어 있기도 하고 하나의 요소가 변하면 그에 따라 다른 요소가 영향을 받기도 한다. 그렇기 때문에 조직에서 7S가 어떤 모습으로 연결되어 있는지, 각 요소가 어떤 요소에게 작용을 주고 영향을 받는지도 확인해볼 수 있다.
구조(Structure): 조직의 구조, R&R, 직무나 과업 분류 (ex_조직도)
전략(Strategy): 기업의 장기적인 목표와 계획
시스템(System): 조직관리를 위한 프로세스와 절차(ex_경영관리시스템, 성과보상시스템 등)
기술(Skill): 기업이 가지고 있는 역량(ex_제조기술, 특허기술 등)
스타일(Style): 리더십 및 운영 스타일(ex_보수적, 개방적, 참여적, 협력적 등)
직원(Staff): 조직 구성원, 채용과 배치, 육성과 개발 등
공유 가치(Shared Value): 조직에 공유된 원칙이나 가치
Fundamental보다 변화 관리의 요소가 중요해지고 있다.
7가지 요소는 Hardware(구조, 전략, 시스템)와 Software(기술, 스타일, 직원, 공유가치)로 나누기도 하고, Fundamental(구조, 전략, 시스템)과 변화관리(공유 가치, 스타일), 역량관리(기술, 직원)의 범례로 나누기도 한다. Hardware와 Fundamental의 요소인 구조, 전략, 시스템은 다른 요소들에 비에 변화하기 어려운 것이었지만 산업혁명에 따른 급격한 변화는 근본적인 요소의 변화를 요구하기에 이르렀다.
조직이 어느때 보다 유연하고 발 빠르게 대응하기 위해서는 조직의 근본적인 약속이자 서로가 일하는 방식인 공유가치와 스타일, 즉 변화관리가 중요한 시대가 왔다. Change Management의 두가지 요소인 ‘공유된 가치’와 ‘스타일’은 밀접하게 연관되어 있고 서로 영향을 주는데, 공유된 가치에 따라 리더십과 운영관리의 스타일이 구성되기도 하고 리더십과 운영관리 스타일에 따라 공유된 가치가 바뀌기도 한다.
요즘은 조직도나 회사의 전략을 드러내기 보다는 기업의 브랜딩이나 스토리텔링으로 마케팅 하는 것을 흔히 볼 수 있는데, 그 이유도 회사가 지향하는 모습과 기업의 이미지를 구축하기 위한 노력들인 것이다. 외부적으로 좋은 이미지를 어필하는 만큼 내부적으로 구성원들이 기꺼이 따를 만한 가치와 리더십이 발휘되는 것이 중요해졌다. 기업이 구성원의 복지와 행복을 외치는 것도 같은 맥락이다. 공유된 가치와 발휘되는 리더십, 회사의 일하는 방식에 따라 구성원은 일에 몰입하고 구성원 스스로 역량 개발의 필요성을 느껴 역량개발에 투자한다. 더 나아가 구성원이 모여 학습을 통해 성과를 내기도 하고 완전히 새로운 서비스나 제품을 개발하는 사내 벤처처럼 조직되기도 한다. 그에 따라 조직의 구조와 전략, 시스템이 유연하고 자연스럽게 뒷받침되며 이전과는 완전히 다른 모습으로 각 요소들이 영향을 주고받는 다는 것을 알 수 있다.
2. McKinsey 조직건강도지수 (OHI, Organizational Health Index)
“탁월한 성과를 창출하기 위해서는 지속적인 진단이 필요하다”
“조직문화는 하루아침에 바뀌지 않는다. 정기적인 진단을 통한 변화 추이 분석과 조직과 리더, 구성원모두의 지속적인 관심과 노력, 지원과 실행이 필요하다.”
맥킨지의 OHI는 1991년 맥킨지가 독자 개발한 조직진단도구로, 조직의 특징과 이슈, 개선점을 한 눈에 파악할 수 있도록 9개의 영역과 37가지의 평가 기준을 제공한다. 이 진단은 전 세계의 1800개의 기업, 약 1500만명에게 30개의 언어로 조사되었다.
국내에서는 2015~2016년에 걸쳐 대한상공회의소와 맥킨지가 국내 100개 기업의 임직원 4만명을 대상으로 ‘기업문화 종합진단 보고서’를 발표하기도 했다. 그 결과, 국내 기업의 조직 건강도는 중병의 수준으로 50%이상의 기업이 최 하위 수준에 머물렀다고 한다. 2년뒤인 2018년에 다시 한번 조직건강도를 진단해보니 근본적으로 개선이 되었다는 의견도 있었지만 약 60%가 ‘일부 변화는 있으나 개선된 것으로 볼 수 없다’고 답변했다. 그래도 2016년보다 2018년에는 긍정적 응답의 비율이 전체적으로 높아진 것을 유의미하게 보아야 하는 이유는, 조직의 변화가 하루 아침에 이루어지지도 않을뿐더러 변화하기까지 오랜 시간을 투자해 바꾸어 나가야 하기 때문이다. 조금이라도 변화의 움직임을 인지하고 의미 있는 수치로 분석해 나가면서 지속적인 변화의 시도를 멈추지 말아야 한다.
OHI 진단 기준
조직 건강도를 확인할 수 있는 9가지의 성과(outcome) 요소는 방향성, 리더십, 문화와 분위기, 책임소재, 조율 및 통제, 역량, 동기부여, 외부 지향성, 내부 지향성이며 각 요소별 3~5가지 실천 방법을 총 37가지로 제안하고 있다. 각 실천 방법들을 어떻게 실천하고 있는지를 체크함으로써 조직 건강도를 확인해볼 수 있다.
*출처: 스콧 켈러, 콜린 프라이스 『차이를 만드는 조직』, 전략시티(2014))
맥킨지의 7S와 OHI는 지금까지도 조직진단의 가장 정통적이고 시작점이 되는 조직진단 도구로 조직을 균형있게 발전시켜 나가기 위해서 종합적이고 구체적인 기준과 방법을 제시한다.
조직을 변화시켜야 하는 리더 혹은 조직의 변화를 체감하고 있는 구성원이라면 7S를,
조직의 기본은 탄탄히 하고 싶은 리더라면 구성원과 함께 조직의 건강도를 체크해보자.
#7 Deal&Kennedy
“비즈니스 환경이 조직문화 형성에 가장 큰 영향을 미친다”
비즈니스 환경을 정의하는 두 가지 – 위험의 정도와 시장의 반응
1982년 Deal & Kennedy가 “Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life” 라는 책에서 소개한 조직문화 모형으로 ‘비즈니스 환경이 조직문화 형성에 가장 큰 영향’을 미친다는 것이 핵심 논리이다. 저자는 비즈니스 환경을 두 가지 요소로 구분한다. 하나, 조직이 시장에서 감당하는 ‘위험(RISK) 정도’이며 X축의 값이다. 둘, 조직의 주요 활동에 대한 시장의 ‘반응 속도’ 이며 Y축의 값이다.
– (x축 | 위험 정도) The degree of risk associated with a company’s key activities
– (y축 | 반응 정도) The speed at which companies learn whether their actions and strategies are successful
*영문 정의 출처: https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_86.htm
‘위험의 정도’는 조직이 미흡한 의사결정(poor decision)을 내릴 경우, 보통 어느 수준의 위험을 감수하게 되는가? 라는 질문으로 생각해 볼 수 있다. 예를 들어, 막대한 비용을 투자하는 제약산업 혹은 사람의 생명을 살리는 의사의 경우, 심혈을 기울인 의사결정을 내리고자 한다. 매 순간의 의사결정이 조직을 매우 큰 위험에 빠뜨릴 수 있기 때문이다. 물론, 모든 조직이 아쉬운 의사결정으로 인한 위험을 감당하는 것은 당연하나, 산업에 따라 감수하는 위험의 정도 차이가 있을 수 있다는 점을 이해하는 것이 중요하다.
‘반응의 속도’는 조직이 내린 의사결정에 대한 결과를 시장에서 얼마나 빨리 확인할 수 있는가? 라는 질문에 해당한다. 앞선 예를 살펴보면, 제약산업의 의사결정에 대한 확인은 비교적 오랜 시간이 필요하다. 신약 개발에 투자하기로 결정한 것이 ‘옳았는가’는 개발과 임상의 긴 과정을 거쳐 알 수 있기 때문이다. 이와 달리, 생사의 갈림길을 오가는 환자를 수술한 외과전문의는 환자의 생명을 ‘살렸는가’ 라는 답을 그 즉시 확인하게 된다. 달리 말해, 조직 활동의 성적표가 얼마나 빠른 시간 내에 나오는지가 산업에 따라 달라진다는 것이 핵심이다. 이러한 시장 반응의 속도는 내부 구성원들의 행동 방식에도 영향을 미치는데, 빠른 반응에 속할 경우 비효율적인 행동을 재빨리 개선하여 현재 상황을 지속 유지하는 것에 힘쓴다. 반면, 느린 반응의 문화 유형은 실수를 즉각 개선하지 않는 아쉬움이 있으나 좀 더 장기적 관점을 사고하도록 하는 장점이 있다. 이러한 반응 속도를 ‘feedback speed’라고 표현하고 있으며 단순히 조직내 개인간에 주고받는 피드백의 개념을 넘어 조직이 시장으로부터 얻는 반응과 그에 대한 조직의 대응을 포괄하고 있다.
비즈니스 환경에 따라 서로 다른 조직문화 특징을 개발하게 된다는 것이 Deal & Kennedy 모형의 핵심이며 다음과 같은 방식으로 워크숍에서 Deal & Kennedy 모형을 활용해 볼 수 있다.
Step 1 / 4분면의 프레임 워크를 그린다. 이때 x축과 y축에 대한 설명을 제외한 다른 내용은 작성하지 않는다.
Step 2 / 참여자에게 x축과 y축을 설명하고 조직이 감당하는 위험의 정도와 얻는 시장의 반응 속도가 어느 정도인지 개별적으로 판단하도록 한 뒤, 해당 영역에 동그라미 스티커를 붙이도록 한다.
Step 3 / 4분면 속 위치한 서로의 스티커를 살펴보며 각자의 생각을 공유하도록 한다.
Step 4 / 각 분면의 제목과 특징을 설명한다.
각 문화 유형은 아래와 같은 질문에 대한 점검해 볼 필요가 있다.
1. Tough-guy macho
– 조직 내 개인주의가 적정한 수준인가?
– 조직의 결속력을 중요하게 생각하는가?
– 개인의 성과와 결속력을 함께 강화할 수 있는 방안은 무엇이 있는가?
2. Work hard / play hard
– 팀의 성과에 무임 승차하는 구성원이 있는가?
– 조직이 바람직한 행동에 보상하고 있는가? 내부 경쟁이 바람직한 방식으로 이루어지는가?
3. Bet your company
– 외부 환경 변화에 신속하게 대응할 수 있는 역량이 있는가?
– 지나친 장기적 관점으로 인해 단기적 관점을 충분히 고려하지 못하는 것은 아닌가?
4. Process
– 구성원들이 지나치게 문서 작업에 몰두하는 반면 실행에 대해서는 상대적으로 무관심하지 않도록 하는 방법은 무엇인가?
– 성과를 측정하고 그에 대해 보상할 수 있는 방법은 무엇인가?
*질문 출처: https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_86.htm
이 모델은 이런 경우 사용하면 좋아요!
- 비즈니스 환경에 따라 발생하는 조직문화를 이해하고 싶을 때
- 기존 조직에서 새로운 분야의 사업을 시작할 때
- 큰 조직의 경우, 업무 영역별로 나타나는 조직문화 특징을 파악하고 싶을 때
*기타 참고 자료: http://changingminds.org/explanations/culture/deal_kennedy_culture.htm
#8 Hatch&Schultz
브랜드, 조직의 정체성을 진실되게 나타나는 기업 브랜드로 확장
내부 조직문화와 외부 이해관계자의 이미지, 전략적 비전이 정렬될 때 위대한 브랜드가 탄생
마케팅을 연구하는 Hatch 교수와 조직문화를 연구하는 Schultz 교수가 함께 연구한 이 모델은 브랜딩 관점에서 조직문화를 바라본다. 제품의 주기가 짧아지고, 글로벌화가 가속화되며, 제품보다 서비스의 비중이 증가하면서 브랜드의 범위가 확장되고 있다. 비용을 절감하면서도 효과적인 브랜딩을 위해 개별 제품, 서비스가 아니라 기업 자체 혹은 더 나아가 같은 비전과 흥미를 가진 그룹(충성고객 그룹 등 포함)을 대변하는 방향으로 나아가고 있다. 과거 브랜드는 많은 비용과 시간을 들여 맥도날드의 M 모양 로고와 같은 상징으로 만들어졌다. 브랜드가 기업 그리고 비전과 흥미를 공유하는 그룹을 통합하는 방향으로 확장되며, 더 이상 조직과 별개의 이미지를 만들기도 어렵고 지속가능 하지도 않게 되었다. 새로운 시대의 브랜드는 조직의 정체성을 진실되게 담고 있어야 한다.
조직의 정체성이란 무엇일까? 개인의 정체성은 타인이 바라보는 나 ‘I’와 내가 바라보는 나 ‘me’가 상호작용하며 만들어진다. 조직의 정체성도 유사한 원리로 만들어진다. 외부에서 전달되는 정보에 대해 내부의 문화와 가치적 맥락에서 대응해 나가는 피드백 과정에서 조직의 정체성이 만들어진다. 내부로 치우쳐 자아도취에 빠지거나 외부에 치우쳐 중심을 잃고 끌려다니면 건강한 정체성이 형성되기 어렵다. 건강한 조직의 정체성은 내부와 외부의 목소리를 모두 고려할 때 만들어진다.
조직의 정체성을 만드는 조직문화와 외부 이해관계자가 조직을 바라보는 이미지는 관리하기도, 변화시키기도 어렵다. 그런데 조직의 정체성 중 관리가 가능한 영역이 있다. 바로 전략적 비전(Strategic Vision)이다. 조직의 정체성은 조직 문화(C: organization Culture) 그리고 이해관계자가 바라보는 이미지(I: stakeholder Images)의 피드백 루프와 더불어, 전략적 비전(V: strategic Vision)이 정렬되었을 때 강력해진다. 레고, 디즈니, 사우스웨스트 항공과 같은 위대한 브랜드는 내부 구성원과 외부 이해관계자가 같은 비전을 바라보고 있고, 주인의식을 갖고 있을 때 만들어진다. 전략적 비전은 정체성을 만드는 요소이기도 하지만 결과 요소이기도 하다. 소통을 통해 내부 구성원이 전달하고 싶고, 전달할 수 있으며, 외부 이해관계자가 이해하고, 지지할 수 있는 비전을 수립하는 과정에서 내부 구성원과 외부 이해관계자와 소통하며 조직문화와 조직을 바라보는 이미지에 영향을 미칠 수 있다. 논문에서 소개한 전략적 비전(V: strategic Vision), 조직문화(C: organization Culture), 이해관계자가 바라보는 이미지(I: stakeholder Images)를 정렬해 조직을 브랜딩하는 방법을 정리해 보았다.
VCI를 정렬해 조직 브랜딩하기
1. 구성원에게 브랜딩 대로 행동하기를 요청하지 말고 할 수 있도록 돕기
우리 조직에 있는 모든 업무(태스크)에 브랜드 정신이 깃들려면 어떻게 해야 할까?
브랜드 정신은 관리와 통제로 만들어지기 어렵다. 브랜드를 잘 표현하는 방향으로 다양하고 자유로운 시도를 허용하는 것이 먼저다. 그 다음에는 시도들에 대해 감사를 표현하고, 성공 스토리를 발굴해 공유하다 보면 점점 더 많은 구성원들이 참여하게 될 것이다. 이는 이상적이지만 현실적이지 않은 이야기로 들릴 수 있다. 하지만 똑같은 업무처리라도 매뉴얼 대로 일하는 직원과 메뉴얼을 넘어 고객의 상황에 맞게 대응해주는 직원은 전혀 다른 인상을 전달한다. 직원들이 해석에 상황에 맞게 해석을 더해 적용하도록 돕지 않는다면 고객에게 조직의 브랜드를 충분히 전달하기 어렵다. 초반에는 성공과 실수가 함께 나타난다. 실수를 비난하기보다 회고를 통해 반복되지 않도록 학습하는 것이 필요하다. 조직 차원에서 공식적으로 브랜드 메시지를 일관되게 던지는 것과의 조화도 필요하다.
2. 구성원들이 생각하는 정체성을 듣고 이를 바탕으로 비전 수립하기
구성원들에게 조직의 비전과 가치를 일방적(톱다운)으로 전달했을 때, 구성원들은 실제 업무에 이를 어떻게 적용할지 혼란스럽게 느낀다. 조직의 비전과 가치를 전달하는 것을 넘어 구성원의 목소리를 리더들이 듣기도 하는 건강한 대화의 장이 형성될 때 어려운 변화의 실마리가 풀린다. 단, 이 과정이 민원 혹은 비난의 장이 아닌 건강한 대화의 장이 될 수 있도록 섬세한 과정설계와 진행이 필요하다.
3. 브랜드 팬의 아이디어와 지혜를 들을 기회를 만들고, 회사 운영에 참여시키기
조직의 밖으로 눈을 돌려 우리의 제품에 대해서 우리보다 잘 알고, 함께 아이디어와 지혜를 나눌 의지가 있는 소비자와 팬, 협력업체를 발굴하고, 그들이 참여할 기회를 만든다. 제품의 기획부터 회사 운영까지 다양한 의견을 들을 수 있다. 특히 리더가 직접 만나고, 그 가치를 인정할 때 의견이 반영될 수 있다. 단, 조직의 정체성은 외부의 피드백과 내부에서 할 수 있는 것이 교차하는 지점에서 만들어진다. 외부의 피드백에 너무 휘둘리지 않고, 지킬 수 없는 약속은 하지 않도록 유의한다.
4. 내부 구성원과 외부 이해관계자의 목소리를 조직의 방향성에 반영하기
내부 구성원과 외부 이해관계자(브랜드 팬, 비평가 등)의 목소리를 직면하면 회사의 현실을 확인하고, 회사를 성장시켜 줄 새로운 돌파구를 찾을 수 있다. 내부 구성원과 외부 이해관계자의 목소리를 듣는 것이 이벤트로 끝나지 않도록 지속적인 접점을 만들 기회를 마련해 두면 좋다. 예를 들면 신규직원 연수에 소비자를 만나는 시간을 넣거나, 소비자들의 커뮤니티에 리더가 참여할 수 있다.
5. 여러 부서가 책임을 나누고 소통하며 브랜딩하기
브랜딩은 조직 속 여러 부서의 업무에 걸쳐져 있다. 이에 브랜딩을 다른 부서의 소속으로 둘지, 별도의 부서로 편성할지 혼란스럽기도 합니다. 사업팀이 비전을 수립하고, HR팀이 조직문화 활동과 채용 활동을 하고, 마케팅 팀이 마케팅 계획을 세우는 이 모든 일들이 같은 브랜드 이미지를 보이기 위해 저자들이 제안하는 방식은 브랜딩 업무와 닿은 리더들이 모여 Cross- Functional 팀을 구성하는 것이다. 이 과정이 잘 작동하려면 브랜드에 대한 공감과 이해가 바탕이 되어야 한다. 이를 위해서는 ‘우리는 누구인가?’, ‘다른 이들은 우리에 대해 뭐라고 하는가?’, ‘우리는 미래에 어떤 존재가 되고 싶은가?’, ‘이해관계자들은 이 변화에 대해 뭐라고 할까?’에 대한 질문들을 살펴봐야 한다. 또, 전략적 비전(V: strategic Vision), 조직문화(C: organization Culture), 이해관계자가 바라보는 이미지(I: stakeholder Images)의 갭을 확인하고, 좁혀야 한다. 이를 위한 네 가지 방법을 소개한다.
- 설문조사 – 조직의 비전과 정체성과 관련해 내부 구성원 리서치와 시장 리서치를 진행하고 차이점 탐색한다.
- 리더 다이얼로그 – 중간관리자가 모여 모두 함께 전략적 비전(V: strategic Vision), 조직문화(C: organization Culture), 이해관계자가 바라보는 이미지(I: stakeholder Images)간 격차에 대해 소통한다.
- 리더와 이해관계자 다이얼로그 – 브랜드의 열정적인 팬을 확인하고 확보하기, 고객에게 ‘우리 브랜드의 의미, 기대와 갈망에 대한 충족 여부’ 듣기, 경영진이 현장에서 비판을 포함한 생생한 고객의 목소리 듣는다. 단, 현장에서 지킬 수 없는 약속을 남발하지 않도록 조심해야 한다.
- 이해관계자와 브랜드를 통해 연결하기 – 경영진이 고객의 생생한 경험, 소속감을 느끼는 순간, 실망한 경험 등 현실의 가치 갈등 상황에 대한 생생한 목소리를 충분히 듣고 대면해야 한다.
