코로나로 앓았던 지난 3년, 위비드가 만나온 조직들의 온보딩 모습도 많이 달라졌습니다.
2022년 후반기에 들어서면서는 다시 오프라인으로 진행되는 경우도 많았지만,
곳곳의 조직들은 어느새 재택근무나 온라인에 꽤나 익숙해져 있었습니다.
여러 조직들이 온·오프라인의 효율성을 극대화하는 온보딩으로의 전환을 위비드와 함께 고민해나갔는데요.
다가오는 새해 온보딩을 고민하는 담당자 혹은 온보딩을 받아야하는 신입사원들에게 도움이 되길 바라며,
위비드와 함께 한 온보딩 프로그램들의 핵심 내용과 조직개발 컨설턴트로서의 INSIGHT를 공유합니다.
*온보딩 On-Boarding
온보딩이란, 신규 입사자가 조직에 잘 적응할 수 있도록 지원하는 과정으로,
조직마다 조금씩 다르지만 대게 3~6개월, 장기적으로는 1년 동안
업무에 대한 구체적인 트레이닝을 포함해 회사 및 조직 생활에 필요한 정보 등을 제공하는 것을 말합니다.
온보딩에 대한 기본 개념 및 추가적인 정보를 더 알고 싶다면, 클릭
온보딩을 준비하는 담당자의 고민들
ㅁ 어떤 프로그램을 진행해야 모두가 참여를 끝까지 잘 할 수 있을까요?
ㅁ 신입사원에게 필요하고 더 도움 되는 프로그램은 무엇일까요?
ㅁ 공통 교육에서 어떤 교육들을 어디까지 커버해 진행해야 할까요?
ㅁ 다른 조직은 어떻게 온보딩을 하나요? 기간이나 방식, 사례 등이 궁금해요
ㅁ 업무 관련 교육은 팀에서 하도록 안내 vs 온라인으로 제공, 어떤 게 더 나을까요?
ㅁ 온라인을 활용한 셀프 학습을 위한 좀 더 효과적이고 효율적인 방법은 뭐가 있을까요?
ㅁ 늘 동일하게 해오던 온보딩 프로그램을 좀 더 개선하고 싶은데, 어떤 방법들이 있을까요?
ㅁ 전국으로 사이트가 흩어져 있고 일도 각자 하는데, 모두가 다 모여서 하는 게 맞는 걸까요?
ㅁ 중간에 한두 명씩 비정기적으로 채용되는 경력직의 경우, 어떻게 온보딩 하나요?
ㅁ 대화 나누는 걸 어색해 해서 진행이나 운영이 잘 안되는 경우에 어떤 프로그램을 어떻게 진행해야 할까요?
이외에도 다양한 담당자들의 고민이나 말 못할 고충들은 사실 더 많습니다. 위비드와 함께 고민해온 온보딩의 여러 이야기들을 시작해볼까요?
그저 ‘친해지는 것’을 넘어서
온보딩 프로그램에 가장 많이 등장하는 것 중 하나 ‘ACTIVITY’
즉, 몸을 움직이며 즐거운 분위기에서 친해지는 시간은 온보딩에서 빠지지않는 프로그램입니다.
과거의 온보딩 프로그램은 (어쩌면 아직도) 긍정적인 에너지를 유지할 수 있도록
재미난 프로그램을 타임테이블에 잘 맞춰 넣으면 됐기 때문에
‘즐거운’ 온보딩 프로그램을 구성하는 것이 그리 어렵지 않았었습니다.
하지만 이제 담당자도 신입 사원도 ‘즐거웠으니 됐다’에 만족하지 못하고,
‘즐겁게 참여는 했는데,, 그래서 온보딩에서 무엇이 남았는가?’를 고민하는 단계가 되었습니다.
이제까지는 서로 친해지기 위한 방법을 어떻게 하면 ‘즐겁게’ 할 수 있을까?에 포커스되어 있었다면,
앞으로는 서로를 알아가는 과정에서의 즐거움을 느낄 수 있도록 프로그램을 설계하는 것이 중요해진 것입니다.
어쩌면 진화는 당연한 것임에도 우리는 ‘원래 하던대로 해’ 방식에 익숙해져 있었는데요,
여러 담당자들의 고민과 고충 속에서 ‘진화할 때라는 것을 알아차리기 시작했다’는 것을 발견할 수 있었습니다.
그렇다면, 친해지는 것 이상으로 무엇을 해야 할까요?
한 가지 예를 들면, 많은 조직들이 MBTI, 애니어그램, DISC 등 다양한 성격 유형 진단을 합니다.
적합한 업무나 잘 맞는 팀을 배정하기 위한 목적으로 성격 유형 진단을 하기도 하지만,
온보딩 프로그램으로도 몰랐던 서로를 알고 친해지는 과정으로 진행하고 있습니다.
이 과정은 본인이 진단에 직접 참여하고 스스로가 기준이 되기 때문에 참여가 잘될 수 밖에 없습니다.
잘 참여하는 것과 서로를 아는 것을 넘어 서로를 이해하는 단계로 진입하기 위한 핵심은
1)’일상에서의 나’와 ‘일하는 나’를 구분해 진단을 하고 2)성격 유형을 ‘일하는 방식’으로 연결시키는 것입니다.
일상에서의 나는 조금 게으른 성향이지만 업무에서는 계획적일 수 있고,
가족이나 친구들과의 관계에서는 수용적이고 포용적인 반면, 과제가 주어졌을 때 리드를 잘 하는 사람일 수도 있습니다.
예민한 성격을 가진 사람이 업무에서는 굉장히 꼼꼼하게 일하는 사람일 수 있다는 것을 아는 것까지가
온보딩에서 다루어져야 그저 친해지는 것을 넘어서는 프로그램이 될 수 있습니다.
정보를 안내하고 전달하는 일방향 온보딩이 아닌
조직과 신입직원이 쌍방으로 ‘톤앤매너’를 맞추는 것
온보딩 프로그램이 대게 3~6개월로 진행되었다고 하는데요, 그건 기업이 인재를 키울 수 있던 1980년대의 이야기일 뿐입니다.
대기업이나 중소기업, 특히 스타트업들은 이제 온보딩을 잘하는 것보다 ‘일잘러(일을 잘하는 사람)’를 찾는데 많은 공을 들이는 것은 익히 알고 있는 사실일 겁니다.
신입직원이라고는 하지만 아르바이트나 인턴 등 이미 다양한 조직 경험이 있고 업무 역량까지 갖추고 있는 ‘일잘러’인 경우도 많습니다.
‘일잘러’들의 특징 중 하나는 가르치지 않아도 알아서 잘하는 것인데요, 요즘 신입직원들이 ‘일잘러’라고 해도 온보딩이 필요 없는 것은 아닙니다.
리더들이 ’90년대생이 온다’라는 책을 사서 읽고, 조직에서 ‘MZ세대는~’, ‘MZ세대가~’, ‘MZ세대를~’하는 이유는
그 들이 ‘아~ 이렇구나’하고 이해하려는 것 뿐만 아니라, 앞으로 같은 조직 속에서 더 잘 일해나가기 위해 서로의 일하는 방식을 맞춰 나가야 하기 때문입니다.
설명에는 히스토리를 담아주세요.
회사에 대한 정보나 일하는 절차에 대해서는 이미 상세한 매뉴얼이 준비되어 있을 겁니다.
그 매뉴얼이 신입직원들에게 어떻게 전달되나요?
그저 참고자료나 첨부파일로, 혹은 보이지도 않는 작은 글씨로 스크린에 띄워져 누군가 읽어주고 있진 않나요?
경험과 역량있는 신입직원들이 궁금해 하는 것은 ‘우리는 이렇게 일합니다’가 아닌
‘조직의 특성이나 필요에 의해, 또는 어떤한 경험을 바탕으로 우리는 이런 프로세스로 일하고 있습니다’가 되어야 합니다.
이미 일하고 있는 나의 관점이 아닌 회사에 대한 정보가 전혀 없다는 것을 전제로
최대한 구체적이고 더 구체적인 ‘히스토리’를 설명하고 이해한 것이나 궁금한 것을 물어봐주세요.
쌍방향 소통은 요즘 세대들의 기본이자 필수 입니다!
모듈화된 프로그램으로 유연하게
이미 진행하고 있는 프로그램이 워낙 잘 짜여져 있어서 변경하기 힘든가요?
빠른 변화에 적응해나가야 하는 조직들은 이제 조직의 구성과 각 부서와 팀에서 무엇(WHAT)을 어떻게(HOW) 하는지 설명하기 보다
우리 조직은 이 일을 왜 하려고 하는지, 조직의 방향성과 가치에 맞춰 우리 팀이 얼마나 중요한 일을 하는 지를 설명합니다.
그러기 위해서는 그 동안의 무거운 프로그램들을 조직의 상황과 새로운 구성원에 맞춰서 커스터마이징해야 하는데요,
프로그램을 커스터마이징하기위해서는 ‘전체 프로그램 = 하나의 프로그램’이 아닌
온보딩 시점에 필요한 프로그램으로 구성될 수 있도록 모듈화 된 프로그램을 준비하는 것이 필요합니다.
원래 하던 프로그램은 누가 들어도 금방 ‘아~ 원래 이렇게 했었나보네~’하고 알 수 있는데요,
모듈화된 프로그램 역시 ‘우리를 위해 준비되었다는 것’을 신입직원들도 바로 알아 치릴 수 있다는 점, 꼭 기억하세요!
결국 SUSTAINABILITY
얼마나 지속가능한가?
온보딩의 성공여부는 1~3년미만의 퇴사율로 알 수 있는 것처럼
온보딩을 거친 구성원이 조직에 얼마나 잘 적응하는지는 관리가 아닌 지속적인 케어가 필요합니다.
2~3년 뒤, 온보딩에서 만났던 신입직원들이 이미 퇴사를 했거나 지칠대로 지친 모습을 보곤 하는데요,
‘온 마을이 한 아이를 키운다’는 말이 있을 만큼 조직에서는 인재를 키워내는 혹은 인재를 인재로 지속되도록 하는 일은 쉽지 않습니다.
그렇기 때문에 조직에서는 연속적으로 다양한 프로그램을 진행하고 새로운 프로그램을 시도 하는 것이 필요합니다.
제도를 안착시키는데 걸린 3개월
인재를 인재로 조직에 남아있게 하는 여러 방법중에, 위비드가 한 조직과 함께 했던 3개월간의 여정을 짧게 소개합니다.
처음 담당자님이 위비드에 들고온 아젠다는 ‘어떻게 하면 퇴사하지 않을까요?’였습니다.
그때 이 조직은 ‘왜 신입직원들이 퇴사를 하는가?’에 대한 답을 퇴사한 직원으로부터 찾느라 애쓰고 있었는데요,
‘남아있는 구성원들은 왜 남아있는가?’에 대한 질문의 답을 찾다 보니 다양한 답들 중 하나가
바로 ‘조직 속 날 버티게 하는 한 사람’이라는 것을 알 수 있었고 기존에 있던 멘토링 프로그램을 검토하고 개편해나갔습니다.
멘토링 제도를 안착하기 위한 3개월 간의 수많은 노력들을 딱 세 가지로 정리하면,
1)’멘토’를 탑다운으로 지정해주는 업무가 아닌 리더와 구분되는 하나의 역할로 지정해 조직차원으로 멘토의 역할을 인정하기로 하였고,
2)멘토와 멘티가 함께 하는 시간을 공식적으로 만들고 예산을 책정하는 등의 지원을 확대했습니다.
3)효율적인 멘토링을 위한 멘토 교육과 멘토간의 교류의 장을 조직차원에서 마련해주기도 했습니다.
조직에서 어떤 제도나 프로세스가 지속가능하기 위해서는
현재 상황에 대한 파악과 적절한 개입 그리고 실행, 이 사이클을 필요하다는 점을 잊지마시고
우리 조직에는 어떻게 반영할 수 있을지에 대한 힌트를 얻으셨길 바랍니다 🙂
